爱华网日化市场千亿元大蛋糕，引无数医药英雄竟折腰。前有王老吉，后有云南白药牙膏延伸成功后，近年来药企渗透日化的风便刮得越来越猛，诸如仁和药业、滇虹药业、同仁堂药业、云南白药、敬修堂药业、康恩贝药业、圣火药业、恩威药业、顺峰药业等等。医药企业都企图在日化领域里复制药业的成功。这些医药企业财大气粗，其电视、报纸等广告犹如平地惊雷般响彻媒体，高调的进入日化行业，无奈却殊途同归。几年过去了，市面上依然没有看见他们的产品，有的也只是偏置一隅，销量和市场影响力远没有达到期望，甚至连连亏损。
仁和药业应当是医药企业进军日化产业的典型代表。以“闪亮牙洁素”、“妇炎洁卫生巾”、“伊康美宝卫生巾”等产品全力图谋日化业，耗资巨大，手法凶悍。然而至今却是黯然神伤，尴尬万分，试乎也没能逃脱医药企业进军日化业的“宿命”。
那到底是什么原因造成如此尴尬的局面呢? “闪亮牙洁素”缘何没有闪亮呢？
“闪电战”思想闪了腰
进入日化产业去切一块诱人的蛋糕，战略思路的出发点本无可厚非，关键在于我们采用什么样的战略与战术去成功切到这块蛋糕？如何进行资源整合利用？如何进行品牌延伸？
在这个延伸的过程中，仁和药业却显得有些过于心急，企图以“闪电战”方式迅速制胜日化业，快速扬名立万，以达到在医药行业风生水起的状态。这些思想意识就直接透视出闪亮日化操盘者并没有在动手之前去做一些功课，专业、系统的调研分析，以至于闪亮集团对日化行业的现状及竞争态势认识不足或者说典型地轻敌冒进。
仁和药业进入的牙膏行业、卫生巾行业、洗涤行业，其竞争都是异常激烈的,品牌集中度非常高,品牌忠诚度较高，消费者转换品牌需要的时间比较长,因此无论是进入纸品市场还是牙膏市场，都是不可能靠闪电战获胜的，在这个领域里面必须要有持久战的思想准备和资源准备。思想上忽略了这点，或者对这点认识不足，其急功近利的结果是战略缺失与错误相伴而随，最后的结果自然是损兵折将，出师不利，到处都是烂市场、夹生饭市场，到处都哀鸿遍野，数千万元上亿元在市场上连一个坑也没砸成，更别说换来一个可以调整提升的网络渠道。
战略埋祸： 闪亮而来、铩羽而归
战略是一种选择，市场是检验战略选择恰当与否的唯一标准。
仁和药业在医药产业里做得风生水起，用了8年的时间做到了20多亿的年销售规模，是医药产业最近几年来成长性最好的企业之一。直到今天，医药行业“大广告+大流通+成熟性常规品种”模式仍然还有其生存发展的空间，仁和药业也是靠这种模式和这类产品在OTC流通市场上快速发展起来的。
闪亮日化闪亮登场，在惯性思维，经验思维的作用下，便确定下了以医药行业成功经验和操作手法，以医药子弟兵队伍去操作日化产品，寄希望于“大流通+大广告”的医药模式制胜日化行业。在这个战略思想指导下，业务没有剥离，组织没有剥离，队伍没有剥离。从公司组织的设置、人员配置、资源的分配到管理机制这些基础层面开始，便基本背离了日化行业的属性。
战略决定成败。
就如父亲与儿子赛跑的故事一样，没有方向或者方向错了，企业和组织的每一位员工再怎么努力都是枉然，都会走弯路，越努力牺牲得越悲壮。
企业要进行跨行业经营，首先应进行市场调查，其次要进行样板测试，然后再进行样版复制、经验推广。但是，这些程序均被仁和药业省略或者说忽略了。项目刚一上马，数千万元广告开路，开始在全国范围内进行招商，从黑河到海南岛，从上海到新疆，同时出击，一年多下来，总共销售2000多万元，广撒网，市场被做成了“夹生饭”。
从当时的市场态势来看，闪亮日化应该选择“聚焦战略”和“局部优势战略”。因为日化业市场虽然庞大，但是一朵带刺的玫瑰，竞争压力更大。牙膏和卫生巾行业两厢比较，卫生巾市场机会相对大于牙膏市场。闪亮日化更应该将资源集中于“妇炎洁卫生巾”的市场推广和品牌塑造上，去转化、吸引“妇炎洁洗液”固有的5000多万女性用户，去嫁接“妇炎洁洗液”的品牌资源。并力争在局部地区形成比较优势，而不是在全国范围内进行广泛招商，更不应进一步延长产品线发展“闪亮牙洁素”系列。因为尽管企业有足够的现金流，但也不具备四面出击的实力。如想在市场上参与广泛的竞争并取得胜利，非宝洁、联合利华这些巨头所不能为。
这样的战略与机制安排是令人遗憾的，埋下祸患，导致其闪亮而来，铩羽而归。
商业模式模糊不明亮
所谓商业模式，也就是盈利模式，为谁提供产品和服务，我们通过什么方式和途径去赚钱？仁和药业的商业模式一贯都采用“大流通”，公司本身不参与渠道建设，不参与终端开发与维护，不参与品牌推广，不参与市场开发与促销拉动工作。“闪亮牙洁素”项目上市之初，企业也采取了“大流通+大广告”的商业模式向全国招商。
在民营企业中，因为企业营运模式的不健全，企业营销操盘手的素质、能力、责任心成为了企业或项目成败的决定性因素。
纵观“闪亮牙洁素”经营之路，一言以蔽之：一流的激情、二流的技术、三流的产品、不入流的人员与策略。
商业模式不明亮，何来市场策略闪亮？何来生意闪亮？
产品无力不闪亮
“闪亮牙洁素”，试图以“牙洁素”的概念来实现差异化，却适得其反地“站队”错误。在消费者认识中，刷牙用牙膏，基本可以划等号。消费者在刷牙时想到的和决定购买的是牙膏。“闪亮”首先并没有站进牙膏队伍里去，那么消费者在购买口腔清洁用品以前就已经将其排斥在考虑范围之外了。就如同要做碳酸饮料，不能不叫**可乐，如果你不叫**可乐，那么想喝可乐的消费群永远都不会想到你。诸如可口可乐、百事可乐、非常可乐一样的道理。闪亮要做的是，站进牙膏的队列中去，在牙膏中去找到自己的差异化，去进行品类创新，去分得一杯羹。
站到“牙洁素”的队列中，用“牙洁素”的全新概念，去教育消费者，去培育市场，不是“闪亮”日化目前有能力去做的一件事。
更为重要的是，“闪亮牙洁素”的核心利益点定位不准或无力。消费者只会因为“牙膏”或者“牙洁素”带给他们的利益、好处打动了他们才会购买。消费者购买的是利益，而不是“牙洁素”，“牙洁素”或“牙膏”只是载体或者说是支撑点而已。比如冷酸灵强调的利益始终是“冷热酸甜，想吃就吃”，在普通的防脱敏牙膏细分市场里过得非常惬意。而“闪亮牙洁素”却一直在诉求、叫卖“牙洁素”，没有将“牙洁素”概念深度挖掘，将其利益化，让消费者可以感知。所谓产品概念化，概念产品化。
产品策略出现失误，紧接着是产品包装再次雪上加霜，包装整体形象落后，低档。包装上并没有很好地去诠释品牌的调性、内涵与价值，也没有去围绕“牙洁素”进行演绎。而是随便放了一些不相关联的闪闪发光的元素。对“闪亮”品牌价值和内涵的理解太过于简单偏颇。而且“仁和”集团的logo不合适宜的出现在了包装上。牙膏上同时出现“快乐男声”“闪亮”“仁和”的logo ；方寸之地的牙膏管子与盒子上除了有“想唱就唱，我最闪亮”的广告，同时也有“谁用谁闪亮”的广告，可谓花里胡哨，不伦不类，与公司对牙洁素“时尚、前卫”的定位风马牛不相及，与品牌定位不吻合，与产品定价不吻合；产品线更是缺乏系列化规划与设计，产品缺乏起码的拉力和冲击力，不下货。
驰名空悲切 品牌无力不闪亮
“闪亮”虽是驰名商标，但在纸品和牙膏领域，品牌是没有影响力的。而公司在品牌上缺乏系统、专业的规划，品牌策略及品牌调性失当，品牌悬空未落地。
首先，“谁用谁闪亮”的广告诉求，有一定号召力，但原封不动将滴眼露的这句广告语直接套用在牙洁素上，则显得内涵不足，空洞，缺乏感染力和冲击力，最主要的是跟消费者的利益关联度不高，也没跟产品所定位的特性特色及产品利益关联契合起来，“谁用谁闪亮”，闪亮什么呢？为什么会闪亮呢？我为什么要闪亮呢？广告语的记忆性、感染力不够。
驰名商标，空悲切。品牌定位品牌传播白白丢掉“闪亮”二字无穷的内涵不去挖掘，不去与产品功能利益结合演绎，却始终处于“我不是牙膏是牙洁素”的陷阱与尴尬中。比如，洁白牙齿是否闪亮？消除口臭、口气清新是否闪亮？消除口苦是否闪亮……我是谁？我期望人们记住什么呢？
假想一下，如果换成“牙齿闪亮 人生闪亮”、“牙齿闪亮 爱情闪亮”……等等，品牌的内涵与价值是否容易落地？做些事情来宣传她的唯一性，线上线下也容易整合，若干关联性极强的品牌主题推广活动容易闪亮登场。
其次，品牌形象认知混乱，品牌调性紊乱。“闪亮”品牌是靠“闪亮”滴眼露做起来的，是“闪亮”品牌最重要的支柱性产品，“闪亮滴眼露”一直用周杰伦作品牌形象代言人。而“闪亮牙洁素”一上来参与了“快乐男声”，请了汪涵作形象代言人，同时还请了过气的非娱乐非体育明星田亮、超女何洁，而且把三个人的头像捏一块儿放在产品上，“闪亮牙洁素”的品牌价值、诉求和品牌形象随着花钱数的堆积非但没有加分，反而越来越低俗、越来越混乱、越来越模糊、越来越紊乱。
再次是线上线下整合出击的品牌落地策略与手段基本没有，围绕着品牌形象品牌调性品牌承诺，去演绎、去传播、去感染、去说服消费者的品牌主题推广活动一直没有闪亮登场。
更为糟糕的是，“闪亮”品牌策略与大流通的商业模式及二、三、四线市场定位是相扭曲的，是没有拉力的。“牙洁素”的概念，其所定位的时尚化、娱乐化的品牌个性如何打动农村市场消费者？如何与他们形成共鸣？如何能在流通市场闪亮？
一言以蔽之，“闪亮牙洁素”产品及品牌的差异点、利益点、支撑点、诉求点、记忆点没有挖掘出来，更没有整合形成品牌力。
品牌无力不闪亮，市场也就不会闪亮了。数千万广告费花出去了，市场却异常平静冷清。
定价失天下
闪亮牙洁素90g零售价12元/支，闪亮牙洁素130g定价15元/支左右。这个价位已经远远超过了一线品牌高露洁、佳洁士的价位，属于一线城市非主流aihuau.com市场的价位空间。但是闪亮牙洁素的初衷又是走流通市场，走二、三、四线市场。而高露洁、佳洁士、冷酸灵等在三、四线农村市场的主力产品价位在2.8元左右，如何竞争？
对于不愿意做市场推广，不愿做终端建设开发与维护工作的“闪亮牙洁素”来说，这种定价策略与“大广告+大流通”的营销模式，与渠道策略、市场策略是严重扭曲的，其结果只能是未曾出师，即已经丢失了天下。
定价无力，市场无力。
渠道不闪亮 暗无天日
“闪亮牙洁素”利润分配体系是严重倒挂的，见下图：
从图中我们可以看出：
渠道混乱---专业的有网络有经营能力的日化经销商，一看“闪亮牙洁素”与卫生巾等产品结构及销售政策，便失去了谈判的兴趣，更别说代理了。于是销售人员在业绩压力下，只要给钱就可以做经销商，烧砖头的、卖钢材的也成为了其经销商。渠道成员鱼龙混杂、泥沙俱下。所招之经销商几乎都是新进入日化领域，甚至是刚下海学做生意的小经销商，资金短缺，网络缺乏，市场经验缺乏，都是指望依靠大树，傍着仁和药业而发展生意的目的而来。可以想象，仁和药业在日化行业里本还是个婴儿，找来带路的经销商同样是个婴儿或者瞎子。于是，“闪亮牙洁素”产品几乎没有市场开发、渠道建设、终端推广等市场表现，很难得在终端看到产品，更谈不上陈列了。在日化业惨烈竞争的今天，结局也就不足为怪了。
全国撒网---渠道缺乏规划，招商缺乏系统准备，招商缺乏标准；市场缺乏规划，广告投放与铺货不匹配，不协调行动，各自为战，各自按照自己部门的想法操作。
“闪亮牙洁素”产品刚一上市，数千万元广告开路，开始在全国范围内进行招商，从黑河到海南岛，从上海到新疆，同时出击，一年多下来，总共销售2000多万元，广撒网，市场被做成了“夹生饭”，烂市场。
渠道肠梗---公司将较大的利润及价差空间给予了总经销商，将市场推广，终端网络建设与维护等等工作全权委托给经销商去操作。结果却是经销商受短期利益的驱使，趋利避害，非但没有去投入进场费等去进行KA、A类终端网络开发建设工作，就是在B、C、D类超市运作时，也是高位截流，杀鸡取卵，不投入或少投入，不畅销的局面更让经销商抱住产品价差和毛利不松手，形成严重的渠道肠梗阻，货不能畅其流，恶性循环。“闪亮牙洁素”大量的高空广告无法与卖场与线下配合启动终端。这种把市场费用、促销推广费用等打包，甩货给经销商的大包模式,将企业品牌落地、市场推广与终端建设等工作委以他人，其实就是将刀把拱手相让与人,抓不住刀把，如何杀人？更何况在大包甩货的思想下，“闪亮”日化又并没把利润及价差空间踩到底，最后形成经销商依赖厂家出政策“进攻市场”，厂家又指望经销商出血的尴尬局面。
阀门紧闭---经销“闪亮牙洁素”的零售商积极性低，零售商店铺陈列最差，陈列面少，或者不陈列，更不愿意去向顾客推荐“闪亮牙洁素”。因为15-20%的零售毛利只能是让零售商们关紧了渠道阀门。一个新产品，特别是新概念的产品，在失去零售环节的动力后，整个渠道的势能是无法形成起来的。
“闪亮”利润分配体系中另一个畸形是，公司除承担销售人员工资、福利、差旅费等以外，仅给予销售人员提成高达13%以上的比例。这已经相当于日化业一个总经销的毛利率了，甚至远高出品牌产品总经销毛利率了。而这些医药战线的销售人员却没有任何的日化渠道资源及运作经验。在这种高利的刺激性也未能闪亮表现，建立盖世奇功。
严重倒挂的利润分配体系，不专业的销售政策，导致渠道阀门紧闭和渠道肠梗阻，渠道势能无法形成！循环不畅，终致系统坏掉，躯干死亡。
产品定位、市场定位、价格定位跟销售政策，跟渠道模式，跟终端网络严重扭曲，不相吻合，用非品牌的操作手法，试图运作品牌价位的产品，这是“闪亮”让人匪夷所思的营销思想在闪亮。
终端不闪亮 业绩不闪亮
快速消费品其消费特点是消费频率快，次数多，冲动性购买比较大，顾客的自主选择的比例非常的大。所以各品牌都在三尺终端想法设法去吸引顾客关注，去刺激消费者冲动性购买，在某种程度比空中广告显得更为重要，这也是许多弱势品牌迅速崛起的法宝。终端为王，终端难啃，但终端又不得不啃。
日化业的终端生动化、终端为王愈演愈烈时，“闪亮牙洁素”却只管高空轰炸，不愿做线下营销。“闪亮牙洁素”产品在主流零售终端没有进入或进入极少；零售商们基本将“闪亮牙洁素”陈列到阴面最差的位置，陈列面少、小，甚至不成面，基本上是一个超市就2-3支“闪亮牙洁素”产品陈列在货架的底层角落，更谈不上助销品及促销了。“闪亮牙洁素”终端一线，真正的战场所在地，既不闪，也不亮，其战斗业绩也就不可能闪亮了。
没有终端网络的支持，没有终端的生动化，没有线下的推广，高空广告无法落地，再好的产品也不会自动走到消费者手中。
大功成于专业，大功成于细节。
闪亮牙洁素，明天，你还能闪亮吗？
