爱华网
系列专题：《走出单位》
在我进入咨询领域时，得到了两位外籍同事的帮助，一位是中国公司的CEO，一位是总经理。做顾问，我总是关注客户的问题，忽视问题以外与自家生意有关的事。CEO让我懂得，一个称职的顾问不仅要有专业特长和专家水准，还要“think business”（从生意的角度看问题）。那对我是个全新的挑战，也是个全新的概念。总经理则帮助我改变文风。我常要通过写文章和做演讲介绍公司的业务，扩大客户资源，但我最初写出来的文章和讲稿学术味很重，不容易被人理解。总经理熟悉新闻写作，便同我一起商量修改，句句斟酌，直到满意为止。 教育和培养员工是每一个经理的分内职责，但对外籍经理来说，它更是一项使命。外籍雇员是商业文化的传播者，也是商业文明的播种者。从这一点意义上讲，他们对本地雇员和那个新兴的国家市场是负有历史责任的。在中国分公司取得杰出市场和社会成就的跨国公司领导人大都是带着这样清醒的认识来中国工作的，他们取得的成就和获得的认同都是这种认识的结果。 示范作用 教育和培养本地雇员的最好、最有效的方式是外籍雇员的示范行为，也就是企业内部的行为沟通。文化、理念、标准的讲授和传播是重要的话语沟通，对本地雇员的认识具有重要的指导作用，但真正对行为产生立竿见影的影响的是行为沟通。用行为告诉本地雇员什么是正确的比用话语有力一千倍，而且直截了当，清楚明白。 我的第一个老板就是个身体力行的人，他的日常行为无不体现“尊重个人”的公司理念。他跟所有员工打招呼，包括茶水室的阿姨。他不开会、不打电话时，办公室的门总是开着的，任何员工都可以在门前停下和他打招呼或跟他简短地交换一下意见，也可以敲敲门问可不可以跟他谈谈，而只要手头没有紧急的事，他总是愉快地邀请对方“进来坐”，或说“给我10分钟”。如果在10分钟内事情忙完，他就会走出办公室招呼那个员工过来。中午，他跟员工一起在餐厅里吃饭，随意地坐在认识或不认识的员工身边，平和地跟大家交谈。由于工作的关系，我们常要一起到外面开会、就餐，他总是替我开每一道门，司机开了车门他也要让我先上，自己绕到对面去上车。起初司机不懂，只管给他开门，不管给我开门，他就告诉司机说：“你要先给女士开门，给不给我开门不重要。”特别让我印象深刻的是他对任何求职信都认真回复。公司初建，总裁办公室常收到国内外寄来的求职信，他的处理方法是先把信转给人力资源经理，然后再写一封简短的回信，感谢对方对公司的兴趣，告知已将求职信转给了人力资源经理，一旦有了合适的空位，人力资源经理会与你联系，然后签上他的名字。他拟定了这样的程序和复信格式，要我对所有求职信照此处理，并由他签字。他的方式已经变成了我的方式，多年来无论在哪里，我总是及时回复每一封求职信，认真对待每一份求职申请，从不怠慢任何求职者，因为这对公司的声誉和形象是非常重要的。但是我现在知道，多数人对陌生的求职者态度冷淡，对求职信不屑一顾。我说不上那是出于傲慢还是出于无知。
