爱华网系列专题：《向中国共产党学管理：红色管理》
在多层级的大型组织中，最高决策层将基本路线分解为基本的战略性任务，分派到次级组织头上（当然也有一些重要任务由最高决策层亲自执行，比如与国民党进行谈判的具体任务就是周恩来亲自负责）。次级组织为了完成上级交付的战略性任务，运筹相应的谋略并将战略性任务再次分解后向下分派，如此类推。 因此，具体的任务执行者通常必须完成两个基本的目标：完成任务并在此过程中遵循和体现组织的核心价值观。如果在完成任务的同时不兼顾组织核心价值观的体现，那么就极有可能“赢了战争却输了人心”。 企业在经营目标确定之后，接下来就是战略路线的选择。对很多企业来说，最困难的就在于这里，失败也是失败在这个上面。路线选择的不合适，对局势未来的发展缺乏洞察力和预见性，没有充分考虑战略路线执行上的难度，都导致企业短视和短命。 看看理论界和企业界在一些基本问题上的争论和摇摆就知道，战略路线的选择是一个非常体现竞争智慧的东西。如果说战略决策的高下优劣最终体现在竞争优势和市场收益上的话，那么，不同文化环境下的企业决策者由于价值观的不同在战略路线的选择上也会有很大的不同。 在战略路线的选择上，存在一些基本的选择，虽然没有绝对正确的选择，但至少企业在做出选择的时候，需要考虑清楚做出选择的优势和不足所在，需要企业配合什么样的资源和能力，至少以下这些问题企业在做战略选择的时候应该设问和回答： 做势还是做实？ 做大还是做强？ 进攻还是防守？ 内线还是外线？ 比如，我们看到韩国三星成功了，三星也成为众多中国企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有6西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型。这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业是否成功却正在于这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的投入就变成了一种赌博。 这种内在逻辑，是一种超越战略的东西，三星的理解就是路线，一般企业的理解则是战略本身。 三星谱写了一个神话。1998年，三星负债180亿美元；2003年，三星销售额超1000亿美元，净利润达到56亿美元。它因此成为亚洲乃至全球企业争相学习和借鉴的楷模，中国的领先企业，更处处透露出再造中国三星神话的宏伟设想。向三星学习些什么？ 上世纪70、80年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90 年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶
超。1993年，三星的领军人物李健熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。李健熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业， “除了老婆和孩子，一切都要变”。 1997年，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。” 三星高层团队通过认真分析，最终确定公司重点放在这些产品的核心技术上：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模 糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字转型”战略，即在未来成为“数字转型革命的一个领导者”的计划。这就是三星的“数字化路线”。 在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。这是三星著名的“技术路线”。 三星的研发被称为著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，实际上就是一个协同、均衡的战略集合群。 目前，三星的专利拥有量在世界各大知名企业中名列前茅，2004年12月14日，三星索尼签署专利组合交互授权协议。这标志着在数码电子产业，三星已经占据着举足轻重的地位。要知道，这在若干年前是不可想象的。 了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼做为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年左右为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。
