爱华网系列专题：《向中国共产党学管理：红色管理》
在当今的市场经济条件下，高度概括的毛泽东干部人才观在现代的人才管理有很大的指导意义。领导干部在对人才的培养、管理和任用中都可以借鉴和吸取毛泽东干部人才观的精髓部分。 八大军区互调： 创造可复制的人才模式 “铁打的营盘，流水的兵”，为保持组织的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要经过组织的锻造，成为执行党的方针、政策，遵守党的纪律的可靠人才。这种锻造方式，实际上创造了共产党军队可以复制的人才模式。 有很多管理学者都认为，企业组织的人才流动不利于组织的发展，尤其是对那些流失的员工要设法挽留。但在共产党的军队管理中却不是如此，根本不会存在这些方面的隐忧和顾虑，甚至还会有意识地促成人才的合理流动。 在共产党的军队组织中，会定期地、有秩序地安排军人退役，这种人才流动机制反而保持了军队组织的常新。由于共产党的军队组织中已经形成一整套系统的人才培养机制，刚入伍的新兵会很快适应组织的环境，接替退役军人的位置，并且能做得更好。 在解放军的组织中，还存在一种有如八大军区的互调机制，避免了“划地为王”的现象。 1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。 关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。 对调的八大军区为： 北京军区司令员李德生与沈阳军区司令员陈锡联对调。 济南军区司令员杨得志与武汉军区司令员曾思玉对调。 南京军区司令员许世友与广州军区司令员丁盛对调。 福州军区司令员韩先楚与兰州军区司令员皮定钧对调。 当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大。 直至今日，共产党的军队包括各省市的一些党政要员都存在着对调现象。之所以能够实现这种对调，是因为共产党的人才复制模式使这种对调变成了可能。 这种对调机制在一些跨国公司中也表现得很明显。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过五年，一般为三年；二是岗位的轮换。 与此相反，我们在国内企业常常可以看到的是，许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。 万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，王石采用的就是这种八大军区互调模式，即：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。 一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。当许多的企业都在大谈企业人才流动的隐忧时，实在应该回过头看看共产党的管理经典：只要创建可复制的人才流动模式，就能消除这种隐忧。 有人说，中国不缺人，就是缺人才，只要是人才就没有不稀缺的。华为也是，但华为有这么多优秀的人力资源得以迅速地转化为人才。几年前，一个员工辞职，华为会百般挽留，现在如果不是特别重要的职务，华为会迅速批准你的辞职申请。 从行为学的角度讲，对于那些以离职为借口，胁迫你要给他提高待遇的员工，你越舍得花钱去挽留，却会更加地促成这种风气的发生。因为你给了这些员工一种正面的刺激，他们在不久的将来，也许还会采取同样的手段继续胁迫你，这就是许多企业存在的“人才讹诈”现象。
国内有许多企业以及猎头公司，都热衷于挖别的企业的墙脚，这样做也会带来很多问题。这不仅是钱的问题，关键是，挖来的人才要理解企业的经营理念和运营模式，需要花费很长的时间；而且市场也等不起，不像你自己培养的人才，想用打个招呼就可以了。因为在你挖人的时候，宝贵的市场机会可能就因此而丢掉了。 从中国共产党所确立的人才复制模式中，我们还可以感悟到很多。我们可对时下正流行的西方管理理念进行一番反思。在西方传入中国的管理学MBA课程中，有一门课程叫职业生涯规划。与中国强调的蕴含内敛的文化不同，西方的这种职业生涯规划课程宣导的是一种个性张扬的文化，在这种职业生涯的规划中，强调的是一种个人能力和个性的极致的发挥。 有些管理学者按照西方的管理逻辑，在给企业组织中的员工做个人职业生涯规划时，甚至将个人在企业组织中升迁的核心点归结为：要在企业组织中树立自己的权威地位，使自己变得不可复制，成为企业组织的核心关键成员，只有变得不可或缺，才能稳固其在企业组织中的地位。 而中国的一些职业经理阶层，一旦变成企业中的“顶梁柱”，就会在薪酬上与企业的老总讨价还价，甚至会出现“功高震主”或“占山为王”的企业管理现象。 这种“功高震主”的现象一旦形成，将会对企业的管理机制和组织肌体造成破坏性的影响，并且也有可能妨碍个人职业生涯的继续发展。 我们有必要对“不可替代”理论进行反思，建立起一种“可复制”的人才理论，并形成一种良好的“可复制”的人才培训机制。
