爱华网系列专题：《家电王国的崛起：苏宁连锁的力量》
张近东认定，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂商的合作关系更是重中之重，因为"想要做多大的生意，就去找多大的伙伴"。 他甚至更为直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，市场短缺时如此，将来市场变了也还是如此。 20世纪90年代初，春兰实行的是经销商购股制度，把商品折算成股，一股代表一定金额的货物，每年都会做相应的调整。1992年，苏宁一次性定了18股春兰空调，18股是900多万！这样成立仅仅两年的苏宁就成为春兰的第一经销大户。
此外，苏宁五交化还积极拓展所经营的品牌，不把鸡蛋放在一个蓝子里，以扩大规模，降低风险。 苏宁迅速与当时正在崛起的华宝空调建立关系，而且第一次就是大手笔订单。第一次合作苏宁要借助南京五交化的渠道。1992年秋天，当张近东亲手把500万汇票送给五交化的经理时，对方不相信有这样的好事，开始时不敢要，谈到后来他说既然张总敢做，他们也赌一把，五交化也追加了500万元的订货。结果那一年他们获得了成功，五交化也赚了一笔。 "当时在对一些品牌的投款过程中，苏宁开创了许多投入上的第一，包括华宝、春兰、美的，也包括松下、三洋、华凌、科龙等品牌，苏宁都在市场上押过宝。"苏宁人回忆，"我们有对市场的敏锐和快速反应优势，因此我们绝对不会有胆怯。" 在金明的记忆中，1994年有两个重要的事情给他留下较深的印象："美的三洋空调老总潘文博上任后，他的秘书来到南京，虽然当时没什么重大事情，但我们一次给他打款打了上千万，这相当于是一个很厚重的见面礼。那个时候，一年能做到几千万的工厂又有几家呢？" 还有一件事情是苏宁与美的初次合作时，一次性包销了它4 000台空调，而且都是比较难卖的机型。 也正是如此，张近东和潘文博的私人关系非常好，几成莫逆之交。 "当时我们考虑的不是那么复杂，和这些大企业合作使我们自己的管理水平一步步提高。当时在每一个环节和细节中，我都是身临其境，现在看来过去的我比现在的我更有信心，因为过去我都是亲力亲为，就算有变化，可以做出第一时间的反应。这种反应就是敏锐，敏锐的意识。当时我们不具备抗风险能力，我们自身的能力、资本、对外部市场的把控，都不强硬，但是我们自身的努力和投入，以及始终正确的把握，使得我们能第一时间做出反应和调整。举个例子，我们积压货源很多的时候，我们就从江苏、华东流向全国。这里面有很多因素，其中有对市场的反应、了解和预见。"
