第4节:恪尽职守--摆正位置是职场第一要务(2)



系列专题:《从优秀到卓越:骨干是折腾出来的》

  解放军是有史以来最伟大、最成功,也是最现代化、职业化的组织。没有人会认为,这支军队是"我的"。

  那么,在企业中呢?

  这涉及组织中的一个核心问题:在组织中究竟应该向谁负责?要搞清楚这个问题,首先要明白,组织中的权力是谁赋予的?赋予了谁?被誉为"组织理论之父"的人类古典管理理论奠基者之一的马克斯·韦伯在《社会组织和经济组织理论》中厘清了组织管理中的这个命题。韦伯认为:权力赋予职位,而非个人。组织把这个具体位置人格化,并赋予它角色以及与这个角色相对应的权力。其次要明白,你在组织中所处的位置。管理学家德鲁克曾指出,"工作必须由员工完成--从纯粹的非技术性员工到艺术家,从推车的工人到执行副总裁都是员工"。

  既然我们都是员工,从这个意义上说,我们都要服从上级的指挥。

  在一个组织中,各个岗位的人员是各司其职的。对中层骨干来说,他是领导的下属;当他面对自己的下属时,他又是领导。所以,他所扮演的实际岗位角色,由他所处的位置而决定。

 第4节:恪尽职守--摆正位置是职场第一要务(2)
  这是我们今天的大位置。

  在我们的企业中往往有个很模糊的认识:企业到底属于谁?我们习惯说员工是企业的主人,并乐于在这种思维下工作。实际上,这是对现代企业组织的一种误读。企业是依法成立的一种经济组织。按照法律,这个组织属于企业的投资者和股东。员工与企业的关系,是在《劳动法》框架内的一种雇佣关系。摆正位置,首先需要明白,在企业中,无论普通员工还是中高层管理者,大家都是企业的雇员,是通过劳动合同这种契约与企业形成了雇佣关系。

  在管理理论的发展史上,对这个问题的解答是管理从总结经验到确立理论体系的分水岭,是个里程碑。权力既然属于组织而非个人,是组织赋予职位而非赋予个人,那么,在处理具体问题时,我们就应该把岗位要求当作行为准则。做到这点,就是恪尽职守了。

  我当年所在部队有位富有传奇色彩的战斗英雄,官至副团长。在这位英雄副团长的档案袋中,处分与奖励的次数基本相等。一次,他给我们这些新入伍的战士讲战斗故事,这是他战争经历中最精彩的一幕:在1949年初的兰州战役中,他曾带领一个排的兵力,把敌人一个营缴了械,抓获两百多俘虏。故事讲到精彩处,他不觉手舞足蹈起来,比画着如何高喊口号,如何命令惊呆了的敌人放下武器,等等。

  末了,大家好奇地问:首长,这一仗您又立了什么功?

  刚刚还兴高采烈的老英雄听到这样的提问,一下蔫了。他低了声音说:"××,受了处分。"我们在从新兵变成老兵的过程中,逐渐了解到英雄壮举背后的故事。这位身经百战的战斗英雄一生中最精彩的一次战斗行动,不仅受了处分,而且还被撤了排长职务。

  为什么打了胜仗还要受处分?原来,按照上级要求,这位老英雄当时应该率领一个排作为"诱饵",边打边退,佯装溃败,诱使敌人主力进入早已准备好的"口袋"中。但由于他的胜利,使敌人大部队有所警觉而逃跑了。

  这位副团长没有摆正位置,他没有严格执行上级命令,而是按照自己的想法做事,做了件看似"很英雄的事",但却违背了组织的战略意图。再通俗些说,作为一个兵,他并没有执行上级指挥员的命令。

  我有位朋友,是个很能干的职业经理人,先后任过两家国际著名饮料公司的中国区总经理。由于这样的经历,2000年,他被一家欧洲家电公司高薪聘任为中国区总经理。上任3年,他就把这家公司在中国的市场份额从0.41%提升至8.70%,产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是,第4年,总部的一纸解聘协议发到了他的办公桌上。解聘的原因不是业绩不好,而是他没有贯彻执行总部的要求。

  这个"打了胜仗还要受处罚"的企业例子,曾使许多职场人士愤愤不平:为什么业绩做得好还会被解聘?

  原来,这家公司花巨资打造自己的全球高端品牌形象,而这位中国区总经理在中国市场走的却是低端路线,尽管短期内可能营利不错,但是从长期战略角度来看,一方面损伤了企业高端形象;另一方面,这家公司在中低端家电市场与海尔、科龙等中国本土家电公司相比,根本不具备竞争优势。从主观上看,这位总经理之所以被撤职,在于他没有摆正在企业中的位置,因而导致他没能听从上级指挥,不能正确地执行公司董事会的战略。  

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