第33节:培养下属--推动团队持续成长(5)



系列专题:《从优秀到卓越:骨干是折腾出来的》

  在企业中,一个好的管理者必须是一个好的教练,不仅会讲课而且能示范。只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要给员工、下属做培训。如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能与下属分享,而且是手把手地教会下属,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。我发现,在企业中,经常为员工讲课、做培训的人晋升就快。因为,在公司价值观和员工观念中,这样的管理者是一个"好人",有能力的人。作为管理者,要习惯毫无保留地与别人分享自己的知识和经验。尤其是高层管理者,是企业的中坚,是骨干中的骨干,更应学会培养下属。杰克·韦尔奇在其任期的20年间,每两周都定期参与授课,为学员讲1~4小时的课。所以,杰克·韦尔奇被誉为"董事长的董事长"。

 第33节:培养下属--推动团队持续成长(5)
  第二,当指导员。部队中的指导员主要工作是做思想工作。指导员是部队中最基层的思想工作骨干,直接面对士兵。指导员要学会观察,于细微之处发现问题,为下属排忧解难,为他们的思想和行为导航。

  日本的坪内寿夫是日本的十大财阀之一,拥有日本最大的造船厂和钢铁厂,还涉足电影放映业、造船业、饭店旅游业、银行业、报业等,都取得了巨大的成功。他成功的最主要秘诀之一,就是会合理使用不同类型的人才。他在企业界有"点将高手"之称,在活用人才方面很具特色。坪内寿夫说:"每个企业都有一些‘窗边族‘,也就是专门在窗边呆着,什么也不必做,就可以领取高薪的人。终日勤奋卖命的员工,看到这些悠闲的‘窗边族‘,心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象,恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值,假如公司存在着游手好闲者,其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里,就会把这些‘窗边族‘另派用场。我会让他明白,一旦他留在造船所,在他的影响下其他人都会学着不工作,因此他应该离开这里。但我保证给他足够维持生活的薪资,替他另外找一个可以发挥其特长的工作,或者把他调到适合他的公司去。唯有妥善处理这些‘窗边族‘,才能奠定公司成长和发展的基石。"

  这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义,就是要根据员工的不同情况,安排他们到最适合他们的工作岗位上去。实施这一做法的结果是使得原先只从事造船业的人,都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后,对自己的能力很惊讶,发现自己对新的工作竟然也得心应手。

  老子说"知人者智,自知者明。胜人者力,自胜者强"。作为一个管理者,只有充分了解职工的能力、个性特点,充分尊重每一位职工,才能做到有的放矢,充分发挥职工的潜能、工作积极性和特长,提高组织绩效。

  作为骨干,帮助别人成长、成功,就是帮助自己成功。

  第三,当欣赏者。管理就是激励和组织人员围绕组织目标去实现的过程。激励与组织人力资源就是领导力。人是需要被表扬、被肯定的。中国有句古话:"士为知己者死,女为悦己者容。"生活中,一个女孩子如果购买了件新衣服,最希望的事情是什么?周围人的赞赏。我曾对一些管理者开玩笑说,当一个姑娘的男朋友送给她一件时尚的新衣后,如果你要整她,最好的办法是告诉办公室所有的人,都别理她,让她无从显摆,美不起来,非憋死她不可。因为,最败兴的事情莫过于同事们视而不见了。人们都有希望得到别人肯定的心理,这是人性使然。

  骨干要有阳光心态,帮助下属成长、成功,要学会用鼓励的语言与方法培养下属,对他们取得的每一点进步都要鼓掌、喝彩。

  陶行知先生是我国现代著名的教育家,被誉为"老师的老师"。他有个著名的"4颗糖"的故事,至今仍在教育界流传。

  一天,陶行知先生看到一名男学生正想用砖头砸另一个同学。陶先生立即将他制止,并责令学生去自己的办公室。在外面了解完情况后,陶先生回到办公室,掏出第1颗糖递给那名男生说:"这是奖励你的,因为你比我准时。"男生将信将疑地接过糖,陶先生接着又掏出第2颗糖:"这也是奖励你的,我不让你打人,你立刻就住手了,说明你很尊重我。"陶先生随即又掏出第3颗糖:"据了解,你打同学是因为他欺负女生,这说明你有正义感。"说到这里,男生被感动得哭了,他说:"校长,我错了。同学再不对,我也不能用这种方式处理。"这时,陶先生掏出第4颗糖:"你已经认错,再奖励你一颗。我的糖分完了,我们的谈话也结束了。"  

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