爱华网在集团管控问题上，有必要引入“航口母舰战斗群”或“太空驾驶舱”和“铁路枢纽中心调度室”或“大型自动化生产装置中心控制室”等概念。 “航口母舰战斗群”或“太空驾驶舱”形象指代母公司本身实体强大且实力强劲，子公司各有千秋、各具战斗力。 “铁路枢纽中心调度室”或“大型化工装置中心控制室”则形象指代母公司只是具有强大的遥控的资格和能力，而子公司都是实体的生产经营单位，各具特色和实力。 还有必要引入一个概念，就是“黑箱”。按照“黑箱理论”，母公司（集团总部）不需要过分关注子公司内部的具体生产经营和管理运作的过程，而是更加注重其输入和输出——只要输入和输出符合母公司根本的、长远的、现实的利益即可。 另外，驾校教练的副驾驶座位中的“紧急刹车机构”，也可以用来形象描述母公司所承担的重要风险防控职能，就是说在紧急状况下，母公司必须拥有“最终”的安全设施，也就是“留一手”的措施。 集团母子管控，最重要的目的在于，用尽可能小的代价，取得尽可能好的管控效果。这个尽可能好的管控效果，就是集团控制力最大化。 集团控制力最大化，可以与“集团利益最大化”划等号。 集团控制力最大化，并不意味着母公司要死死或牢牢地抓住子公司的具体事务或正常工作不放，干涉到子公司的具体行为、日常运营或细枝末节。 按照华彩董事长白万纲先生的说法，集团母子管控，等于“治理”+“控制”和“控制”+“管理”。能够通过“治理”达到目的的，不必施以“控制”或“管理”；当“治理”不能达到目的时，才需要加上“控制”或“管理”；如果“治理”和“控制”都不能达到目的，就需要直接介入“管理”。 “治理”，即母公司通过一定的手段、技巧，合理架构子公司法人治理结构，或实施顶层设计。 “控制”，即母公司对子公司经营管理的跟踪、监控、驾驭、规范、约束、激励，使子公司按照母公司的意图（方向、目标、战略、速度、利益）运营。如果有偏离、不足、过快、过慢等超出控制上下限的情形发生，或发现、预见有偏离倾向，将予以干预、纠正。 “管理”，即母公司直接介入子公司的经营管理、正常运作。管理不是母公司所应该采用的正常手段。只有出现特别情况、重大问题，或子公司自我经营管理的能力极其弱小，或母公司对子公司自我经营管理能力非常不信任时，才会临时性或阶段性地介入子公司的管理。 集团母子管控的主要手段包括：战略、财务与资金、计划与预算、人事、会议、制度、价值观、审计、稽查、信息、奖惩、服务和紧急状况等。（下页有较为具体的粗略列表） 集团母子管控主要手段： 1、战略管控 纵向（集团职能）战略：在集团总战略下，总部编制各职能五年战略，年度滚动修订 横向（业务单元）战略：在集团总战略下，各子公司编制五年战略，年度滚动修订 2、财务与资金管控 统一规定财务管理机制或模式：细节具体到科目、流程、标准和时间 强制规定资金使用权限：权限规定和及时调整。向集团公开、透明，接受集团监督 3、计划与预算管控 年度计划及其滚动调整：年度编制，年初发布，4月和10月两次检讨、调整 年度预算及其跟踪：预算报批才可生效。超过预算，个案处理（奖惩、调整等） 4、人事管控 外派高管进入决策层：治理结构设计，外派董事、监事、高管 外派职能人员进入操作和监督领域：外派会计、审计等人员 5、会议管控 例行会议：季度、半年、年度（述职，或定期办公会） 专项或专题会议：专项召集，专题决策
6、制度管控 全集团通用制度：由集团统一制定并监督实施 子公司个性制度报备：接受统一管理，包括形式和原则、内容等。执行情况接受集团监督检查 7、价值观管控 企业文化灌输：如“X人小组”、集体决策等特色管理文化和行事方式 多渠道传播：网站、报纸、各种版报、学习材料等 8、审计管控 例行审计：执行到位是重点 特别审计：特别受命进行的重大、专项、临时审计、风险审计 9、稽查管控 稽查总部各部门：督促总部职能正常履行 稽查各子公司：督促各子公司正常运转 10、信息管控 信息管理系统管理：信息流程建设，确保上传下达和横向交流畅通 行文报备及报告、述职制度化：各子公司内部正式行文规范报备集团总部。实施重大或紧急情况报告制度，实施定期或专项述职制度 11、奖惩管控 统一奖惩原则和标准：对各子公司奖惩行为做出综合平衡的、原则性的规范或指导 对子公司经营层实施考评奖惩：按照集团意图和标准，进行子公司之间的横向考评，作出奖惩 12、服务管控 研发法律咨询教培服务：总部研发机构、法律机构、咨询机构、教育培训机构的功能 孵化器服务：新事业开拓、输血、培育、扶持等 13、紧急状况特别管控 突发事件应急预案管理：属于制度范畴。集团总部和各子公司都建立相应的应急预案 单个子公司紧急状况全面接管：储备必要的经营管理资源，以备不时之需 以上个人观点，仅供参考。欢迎联系，欢迎探讨！
