数学的尽头是哲学 第17节:第三章 硬头哲学(1)



系列专题:《成就领袖企业的36个法则:蒙牛方法论》

  第三章 硬头哲学

  当今企业的竞争,不是钱与钱的竞争,不是物与物的竞争,而是脑袋与脑袋的竞争。

  法则7"目标倒推"是超常规发展的必由之路,其以法则8"三力法则"所述的"资源向头脑集中"的整合之道为前提,但"木桶理论"正在把大量资源导向独木桥,法则9"长板定理"奉劝你丢掉思想包袱,放腿阳关大道。

  法则7:目标倒推

  【原理(原创)】人的导向模式有两种,一种是"原点导向式"--从现有资源出发,正向推演,步步为营,先点兵后打旗,捡到篮里才是菜,从有做有。另一种是"目标导向式"--从目标出发,反向推演,步步链接,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段,先树旗后招兵,没到篮里也是菜,从无做有……不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!

  要想知道,打个颠倒。坚持"三换思维":换位思考,换心思考,换向思考。

  【案例】一个"不可能的目标"

  2001年9月,蒙牛制订未来"五年计划",牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。

  此议一出,众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元,2001年前三季度才做到6亿元左右。如此家底,5年"放卫星"到100亿,相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山,这可能吗?

  要知道,乳业是资源型产业,每一点增长最后都要落实到牛上--牧民的奶牛从哪来?企业的厂房从哪来?市场到哪里去开发……一系列问题,牵一发而动全身。所以,大家都很理性,都认为这个目标"太夸张"。甚至有人私下说:老牛疯了,回到大跃进了--"人有多大胆,地有多大产"!

  牛根生怎么说?他说:这也是我当总裁"胆子小",如果换了别人当总裁,那可能就不是100亿,而是200亿!

  在一片怀疑声中,老牛耐心做董事的工作,做高管人员的工作……勉勉强强,大家通过了这个"五年规划"。

  到了2002年,当蒙牛销售收入达到16?7亿元的时候,大家才开始真正信服,"不服不行啊,老牛识途"!

  到了2004年,蒙牛销售收入已经蹿升至72?138亿元。这时候,大家又仿佛觉得老牛当初定的计划"偏小"了。

  2005年,蒙牛销售收入突破百亿大关,实现108亿元;2006年达到162亿元;2007年1-6月更是"半年突破100亿元",成为中国乳业的总冠军。

  回过头来看,2001年要是没有这个"百亿计划",蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样"大派",那样富有"吞吐性"--会不会盖全球样板工厂,会不会建国际示范牧场,会不会放眼华尔街携手摩根,会不会开拓香港市场并最终上市--所有这一切,虽然我们不好做"事后诸葛"般的评述,但有一点可以肯定:"有准备的仗"和"没准备的仗",一定会是两种完全不同的打法。

  老牛感言:

  只修改手段,不修改目标

  目标决定行动。如果你确立的目标是100,就会以100的导向行动;如果你确立的目标是60,就会以60的导向行动。

  一个目标确立后,实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是,遇到困难就修改目标,因为改动目标最简单。殊不知,目标一动,整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是,不修改目标,只修改手段和措施。因为我们目标坚决,"导弹--目标"的自动伺服机制就使手段自然跟上,一切人力、物力、财力,包括人的思维和情感,都向这一目标"自动伺服"。

  只要按市场经济规律办事,要什么有什么!因为全世界的资源都是共享的。日本是没有资源的国家,它缺什么呢?什么都不缺!只要有市场经济的头脑,什么都不缺!(2002年6月)

  国夫醒语:

  目标倒推:"自觉竞争"与"自发竞争"的分水岭

 数学的尽头是哲学 第17节:第三章 硬头哲学(1)
  邯钢的成功来自"成本倒推",蒙牛的成功来自"目标倒推"。  

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