爱华网市面上可见的其他谈论商业创新的图书，所切入的分析论述角度与企业界的实践相同，即采用阶段-关卡方法，将创新切分为创意筛选、概念开发和测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和产业化等过程。这种做法（角度）有利于读者（企业家、商业问题研究者及普通读者）了解商业创新及相关商业模式，却很难应用到现实中去，原因在于各阶段（关卡）往往交错，并不按既定顺序逐次出现，呆板执行等于刻舟求剑。本书更多的是从“角色”，即设计、驱动、完成创新的人或团队的角度来看待创新过程，“再造”现今已被庸俗化的商业创新。 本书开篇即指出了企业界创新能力缺失的几方面表现，包括误解创新（误认为创新就要不断地进行激进创新）、无人对创新负责、混淆创新和创造（企业并不缺乏创造性人才，缺乏的是创新管理人才，以及管理创新和创造的职能体系）、缺乏框架和控制、缺乏协调、缺乏客户关注。反过来说，企业要具备创新能力，就需要建立起恰当的职能体系、成本管理体系、责任体系，区分并驾驭创新和创造，让职能运转获得必要的控制、协调和客户关注——但这样的表述仍然不具备可操作性。 本书两位作者认为，创新过程的阶段或时期无法预先确定，只能是一组人员在发挥一套功能或扮演一组角色中进行互动的结果，因而无需呆板地遵循某一过程，而有必要根据商业创新实践的实际需要，以角色（人）为中心来重新设计创新模型。书中提出了A-F创新模型，由发起者（Activators）、搜索者（Browsers）、创造者（Creators）、发展者（Developers）、执行者（Executors）和推动者（Facilitators）等角色的相互作用形成创新过程。 企业中总能发现创新“发起者”，但许多企业不能善待他（她）们。固然，创新“发起者”常常不懂得创新需要遵从与企业的总体目标和公司战略，不能过早或过晚切入某类创新，因而其创新设想往往获得的是冷遇。然而，应当由企业方面提供激活创造力并给予必要范围限制的行动框架，而不是让“发起者”一方在思考及提出创新时限制自己的头脑。谷歌、3M等知名企业慷慨给予员工最多高达30%的工作时间，去从事自己感兴趣的事情；与之同时建立起与员工创新设想对接的行动框架，这才有了它们源源不断的创新成果——研究者对这类案例的解读，往往偏重于前者，而对后一方面有所忽略，是不全面的。 所谓“搜索者”，是为“发起者”提出的雏形状态的想法、创意提供论证的角色，需要搜集资料来帮助、启发、激励创新。这不是简单的信息收集，而是将观念和想法纳入到商业趋势范畴内，进行技术和商业等多维度的预测检验。当下已是互联网时代，“搜索者”可以积极借助社会化媒体等互联网信息平台、人种学调查研究、地理定位三类工具，提高搜集和验证工作的实效。 “创造者”要对整个创新过程提出想法，以让创新、创意概念变得更为具体清晰。本书中提出，在企业中可积极采用创造性思维的多种工作方式，促使更多“创造者”涌现出来。接下来，还有负责将想法变成具体实物、将创新创意与用户需求进行有效对接的“发展者”（企业不仅需要设立这类角色而且应从制度、程序、资源上支持其更好地开展测试等工作）；让创新产生实际和有效转变的角色“执行者”、确保创新过程有效实施的“促进者”，其作用即是让创新接受企业能力、可操作性、可担负财力等几个环节的检验。
