爱华网瘟疫公司 孢子爆发 做个等待爆发的慢公司
互联网里有一个相当出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直给人“慢悠悠”的发展之感，似乎也不太喜欢赶时髦，有时候还做一点外人看不太懂的东西（比如阿尔法城）。豆瓣的用户发展也不快，直到前年和腾讯合作了一把以后，用户量的增长才开始提速。豆瓣的创始人杨勃也给人一种很沉稳的形象，慢条斯理，也不张扬。 从这个角度出发，其实迅雷有点像豆瓣，走的不是一条快增长的道路。行业内，邹胜龙也不是一个到处张扬的创始人，一直到IPO失败，邹也没想过要怎么去和媒体沟通。这是一个信奉技术为王、产品说话的人，有着很强的“工程师思维”。 但从这篇访谈中可以看到，邹胜龙的慢，和杨勃的慢其实还是有本质的不同。杨勃是真心不想快，但邹胜龙显然志不在此。 一个企业，大致有三个互相紧扣的环：目标、战略和战术。目标上，邹胜龙和杨勃一样，都有一个很大的梦想，试图去做一个服务很多人的公司（未必是利润率最高的公司），战术上，迅雷和豆瓣也差不多，基本属于慢慢推进产品的数字公司。 但在战略的考虑上，杨勃就是典型的不急不躁，而邹胜龙之所以反思的原因就在于：他嫌自己慢了，因为企业毕竟10年了。 时机这个要命的东西一直在困扰着迅雷。迅雷有正确的事可以做，也有正确的人可以去做，但似乎就是未能在正确的时间点上做。不过，细细究来，时机问题分为两种。其一是不可测的（或者说超出自己可测范围的），这里面有一定的运气成分，比如迅雷IPO事件。但另外一种，其实是可测的，或者说一种判断。这属于一种战略层面的东西，一般埋头做事就有可能丧失这种战略判断力：不见树林。 迅雷的mission（目标）谈不上对不对：做数字发行，然后稍许垂直一点：视频发行。但mission并非strategy（战略）。 Mission放在那里，你可以一步一步慢慢熬，但strategy则要结合客观大势，借势而为。如果说迅雷有些平庸的话，它就是在目标、战略、战术这三个互相扣连的环节上缺了战略这一环。 迅雷能不能改变？说难也不难。按照邹胜龙的说法，他和他的创业伙伴牢牢地控制着这家公司，创始人的个性已经决定了这个公司的个性。好在邹胜龙幡然醒悟，意识到了个人性格对企业的影响以及企业的某些短板，已经开始去做一些积极的改变；消极点的做法是，即便邹胜龙顺着自己的个性慢慢来，以工程师的姿态对现有3.7亿的用户深耕细“磨”，也能培育出一批数量足量大、粘度高的用户来，毕竟它已经度过了靠风险投资喂奶的阶段。 所以，无论是快还是慢，迅雷都存在极大的爆发机会，从这个意义上出发，做一个等待爆发的慢公司，其实也没什么不好。
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