今夜酒店特价：找一条不入流的路-爱华网

做“今夜酒店特价”后，被问到最多的问题是：

　　“这个模式的门槛在哪里？”

　　“你们团队的核心竞争力是什么？”

　　“携程、艺龙抄袭你们怎么办？”

　　说实在的，每次被问到都要纠结一下。一是低价销售尾房的模式酒店行业5年前就在讨论，大家都在摸索，算不上谁“抄”谁。二是因为携程、艺龙其实都陆续做了，不需要用到“如果”这种假设句式。三是，也是最重要的——我也说不出自己“核心竞争力”和“门槛”是个啥。

　　我的创新不能复制

　　首先，商业模式绝不是“门槛”，又没有专利保护，做出来了别人当然可以依葫芦画瓢，说不定画得比我们还像。其次，科技和用户体验也不能算“门槛”，巨头们可以花比我们多一倍的工资去找工程师、设计师，实在没理由他们做不好APP我们却做得好。

　　仔细想想，好像没什么实实在在的东西是只有我们有，巨头们没有的。巨头们总是在战场上有着全面优势，如果都朝着同一个目标冲刺，十有八九巨头们会先冲破终点线。如果一个创新是延续性的，能够更好地满足市场需求，这个收益的果实十有八九会被原有的市场巨头摘取掉，他们又不傻，明显可以更多、快、好、省，满足市场的创新他们一定会做的。只有当一个创新是破坏性的，看起来没法更好满足原有市场才会被巨头们忽视掉，小公司才能在这个市场存活下来，为日后颠覆产业做准备。

　　所以，小公司要活下去，首先要让自己看起来无害，让自己的跑道看起来无趣。保护创新者的门槛不在于创新者跑得早，跑得快，而在于这个赛场在巨头看来，严重愚蠢，巨头们不屑于掺和。

　　天生愚蠢自然萌的案例很多，Google创始的时候市面上无数搜索引擎但是没有盈利模式，QQ早期赚的钱连服务器都养不起，大众点评XX谈餐馆连续N年不盈利。装呆卖萌摸石头过河，过完河拆桥的也很多，比如Palm早期致力于将产品描述成“碰巧能连接电脑的小工具”而不是“手持电脑”以避开微软注意力，比如360安全卫士仅仅是以一款流氓软件查杀工具开始。因为这些模式怎么看都不靠谱，所以当时更有资源更有能力的巨头们，没有一头扎进这些新市场，而选择站在岸边看着这些公司在池子里挣扎，时不时评论两句——“看这群SB扑腾”。

　　当然，等到局势明朗，赚钱方向也明朗起来，这些池子里的“剩斗士们”已经练就了一身水下武艺，巨头们此时也未必需要做这么极端，只要选择的跑道不至于过于光鲜亮丽，其实大部分时候也是入不了巨头们法眼的。

　　因为巨头体量大，所以为了增长，他们对新市场和创新的胃口也很大。以携程为例，他号称自己8月份的酒店销售间夜数是300万，如果要给华尔街展示10%的增长，就需要一个月销售30万间夜的创新生意。这时那些一个月可能只能做1万间夜的业务就很难入高层的法眼也很难得到资源支持。这就使得巨头们仅仅有能力盯着眼下就能产生效益的大机会，小回报但是高成长性的长期潜在机会在他们眼中很可能显得吸引力不够，这就给我们留下了空间。

　　除了装无辜之外，另一条路就是选择和巨头模式相冲突的赛道去跑，这样巨头们短期内下不了决心只能干着急。巨头们积累的优势是资源、流程和价值观，可这些东西成形以后也会对他们本身的可能性增加各种各样的限制，我们可以利用。

　　比如沃尔玛开始做折扣零售商时，打击的是大型百货公司。百货公司有自己的高端用户，不差钱重视服务，有自己的资深导购，懂产品懂用户，这是资源。可这个资源是需要40%的毛利来支持的。最终，大百货公司只能眼睁睁看着沃尔玛用更低毛利销售不需要导购人员介绍的简单商品来抢夺低端市场。

　　比如新蛋京东开始在网上卖3C产品时，国美苏宁其实在渠道销售上更有资源有能力，可是线上稍微动一下，线下门店估计就要开始哭爹喊娘造反，加上这个模式“怎么看都不靠谱不赚钱”，所以各大家才会一直看着却不动手，直到火烧到门前才发狠说要做电商。

　　比如“今夜酒店特价”，携程要全力做一个的话，估计能做得比我们好。可问题是，在携程内部做好一个“今夜酒店特价”有什么意义呢？本来上携程想订一个800块钱的酒店，你告诉他说现在6点后另一家酒店打折到400块了，硬生生把自己的销售额和佣金做掉一半，这个业务导致的结果是：做越好整体报表越难看，何必呢？但这个商业模式对我们自己就没这个问题，用“今夜酒店特价”的都是特地来找特价的用户，我们没有既得利益可以流失。

　　从非主流做起

　　在“愚蠢”的保护之下，我们可以开始开拓自己的一亩三分地了。下一步，如何发展起来呢？

　　常见的思路是找出已有用户，特别是高价值的用户，细分出一块或者干脆不作任何细分，将整个已有市场定义为目标市场，然后把产品推向他们，大声宣传自己的东西就是好。

　　说实在的我自己就是这么做的，一上来就轰轰烈烈朝外喊“创新”“特价”“实惠”“移动互联网”，手头有什么渠道就用什么渠道，有什么故事讲什么故事，力求声音够大产品够诱人能够带用户进来。可热闹是热闹了，数百万用户涌进来之后大部分却没有留存和转化，只是空热闹了一场——因为这些新用户里面很多人本身就是携程艺龙的高价值用户，习惯了他们的服务方式：有上万家酒店可以选，例如可以预定2个月后的房间，例如有400客服一步一步帮他答疑解惑。所以虽然被我们“晚上6点以后剩房5~7折”吸引，可是进来之后看一眼酒店选择只有百十家又不能电话预订之后就关了APP，还留了个“这个APP一般嘛”的印象。

　　《创新者的窘境》和Steve Blank的客户发展理论针对这个问题给了个思路。

　　他们的意见是看上去“愚蠢”的颠覆性创新，必然在主流性能的很多方面不如主流解决方案，比如“今夜酒店特价”特价酒店的选择面，就必然比携程的普通酒店选择面窄。还有很多其他方面也比携程、艺龙差，但是也肯定有一两个自己奇怪的亮点，比如“晚上6点后半价起”。

　　这时最忌讳的是尝试用创新解决方案去诱惑已有主流市场，因为主流市场在意主流性能而创新方案在这方面没有优势，骗了用户来也是白搭。正确的做法应该是把这个问题看成一个营销挑战，根据创新方案的特点去找到匹配的那一个特定的细分族群，这个族群需求比较奇怪，你处于劣势的那些传统性能点他们不在乎，却很看重你创新提供的新价值。

　　最重要的任务是把这群人找出来，深挖吃透，然后以这个细分市场作为抢滩阵地，巩固了之后再图大计。打个比方说，如果你是个爱摄影和讲笑话的矮丑胖子，与其一天到晚喝减肥茶、吃增高药、敷面膜去追求一个外貌协会的女生受她气，不如把喜欢摄影、欣赏幽默感和肉感的女生作为主攻对象，成功率高还心情舒畅。

　　市场很大，我们还很小，找准了先切一小块蛋糕下来，也能吃饱小肚子的，先别想着一口把蛋糕给吞了，早得很。

　　经典的例子很多，索尼刚做出来晶体管收音机的时候，音质没有台式收音机好，静电干扰还大，优点是便宜、体积小、方便携带。主流市场用户是把收音机放家里欣赏音乐的，在乎音质不在乎体积，一开始就向他们做广告是对牛弹琴。所以首先考虑的是针对年轻人来做营销，因为青少年更在乎可以把收音机拿出去躲开父母，能够和朋友一起听摇滚，音质并不是个大问题，果然大获成功。

　　本田摩托刚进美国市场的时候，按照常规思路去卖高大威猛型长途摩托车给皮衣骑士们，可完全卖不动，一是美国人不买这个牌子的账，二是自己在这方面确实也做得不够好，后来改成通过零售渠道卖轻便摩托给小清新男女们，才一举突破市场。因为这些小清新男女们之前本来就不喜欢哈雷那种威猛痞子范儿，所以很吃本田品牌广告里“快乐轻松”那一套。而这些是传统威猛厂商没法学习的，学了就破坏了原有品牌定位。

　　先讨好这个容易讨好的“零消费市场”，站稳脚跟，再慢慢优化性能，扩展到别的市场去。仔细想想，在自己弱小的时候，故意隐藏实力，尽可能不引发任何一方对手的关注；在引发了关注之后，绕开主流市场而去占据相对低端的市场，并且采用和竞争对手商业模式冲突的定位来获取这个细分市场的支持，通过细分市场的反哺来壮大自己的力量，最后反攻主流市场。

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