爱华网系列专题：《中国制造未来十年新格局：龙行天下》
二是创新，主要是在产品应用层面。海尔选择的是在当地市场不会和本土品牌引起正面冲突的产品，而是一些新产品，当地很少或者没有的产品。对于这些产品，当地用户也有需求。而且，对于这种新型产品，海尔在品牌上的劣势会低一些，因为用户对这种不存在比较的产品上，更易于接受新品牌。
海尔有一套严格的研发流程保证产品能够顺利进入市场并取得一定的销量。以洗衣机为例，洗衣机本部的所有技术的积累都形成模块的形式。以模块经理为产品起点，海尔内部分成模块经理、型号经理和产品经理。 1998年，海尔开始实行模块化。 在研发中心，专门有一个模块库，把一些可以做成标准化的部件整合起来，形成模块。然后由专门的模块经理负责，不仅把新的技术放进去，而且要不断更新旧的模块。这样，以后的产品研发开始前，首先要看一看模块库里有没有可用的现成产品，如果没有专利障碍的话，就可以节省一些步骤，直接进入改进阶段。 2000年，海尔开始加快对模块化的推进速度，使模块全部都建成在一个平台上，全球的海尔工程师都可以来查找。洗衣机本部为例，目前在国内，洗衣机的大的模块大约有100多种，包括电控模块、机械控制模块、内外控结合模块等等。 按照海尔内部市场链的顺序，与模块经理联系的是型号经理，负责整个产品从研发到推入市场的整个过程，然后由产品经理负责市场的销售推进。 模块经理的业绩完全和市场挂钩。模块经理创造的模块，面临的首要问题是型号经理愿意不愿意要（内部的购买），如果没有要，模块经理的研发投入则要记入个人亏损。这是一个市场化的关系。型号经理根据设计的产品，加上之前的市场调研，依照可能达到的销量来进行生产。赚了是自己的业绩，亏了就要记入个人的亏损之中。这样，型号经理、模块经理就必须努力创造更好的性价比产品。 型号经理为了完成目标产品，可以选择在公司内部成立MMC（小型公司），以团队的形式进行。比如双动力的实现就是一个团队来完成。团队开始之前要明确责任，明确每一个人的资格和责任。完成工作要奖励，完不成要惩罚。这样在MMC和集团之间形成一个保护层。在团队中解决问题是个人和团队的问题，而团队和集团之间则解决产品最终能否实现的问题。有时候，为了解决涉及到许多环节的瓶颈问题，还会成立专门的团队，抽调不同部门的人，对资源进行整合。
