整合式创新的特征包括 第31节:第四章 整合创新(10)



系列专题:《中国制造未来十年新格局:龙行天下》

  过去,这些企业的积累让他们看起来高不可攀。然而,他们却是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。

  经过三十年的努力,中国企业在技术,人才,资金,产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。不管是用模仿, 核心人才引进,还是自主研发,中国企业都在快速突破这些隐形冠军的技术壁垒。而一旦突破了技术门槛,我们就可以利用中国市场廉价的研发能力,迅速地把技术改进、提高,同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势,把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户,把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场,由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势,让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。

  而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后,可以在相对标准化的平台上,用模块化的方式做大规模定制,把这些原本隔离的细分市场逐步打通,最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台,技术平台,制造平台和营销,其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。第四章介绍的中集也是这个战略的完美展现。

  同时,这样的战略可以和并购很好地结合起来。一个典型的案例是万向。它通过整合创新,从万向节做起,逐步到整车厂的一级配套,在后期开始利用并购加快发展速度。现在它在美国、欧洲已经收购了20多家企业,全是小型企业,有品牌、网络、渠道、技术,但是都不怎么值钱、做不下去的企业,把它们买下来,保留品牌、技术,把制造拿到中国来,就有很快的提升。

  而很多隐形冠军都是第二三代的家族企业,继续往下发展的动力也不是很强,是很好的并购对象。2004年,中国企业在仅德国的企业收购就有300多起,都是小企业,大概是2000、3000万欧元到一两亿欧元之间规模的,买的都是机床、机械等高、精、尖的小产品,机床业类似这种收购相当多,而且消化、吸收的都不错,这是很实实在在的发展。原则上在中等技术难度,产业包含众多细分市场的行业,如精细化工,精密仪器等,整合创新的战略都会相当有效。

  但需要强调的是,不能把整合创新战略仅仅停留在思路和点子上。实际上整合创新战略对后台管理要求很高,要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键,也是海尔这五年在内部艰苦推进以"市场链"为核心的全面管理变革的根本原因。

 整合式创新的特征包括 第31节:第四章 整合创新(10)
  同时,作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司,中国企业必须立足全球整合资源。把全球的资金,技术和人才充分为我所用,而不是仅仅局限于中国。实际上,跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去他们的思路是"全球化思维,本地化运作",现在的新思路是"本地化思维,全球化运作"。看起来只是把两个词换了位置,但是含义完全不一样。在全球化的第一个阶段,更加强调的是全球标准化,但是在现在全球化更高的阶段,在任何本地市场都必须做到最好,思维必须是本土化的,但是本地化是靠真正的全球化的体系,在全球整合资源来实现的,用全球的体系、全球的资源、全球的能力来支持在每一个本土市场都做到跟当地企业一样。更具体一点说,原来跨国公司的思路是把成熟的产品拿到中国来,做一些适于本地的简单调整,但是现在他们的思路就是针对中国客户的需求进行研发,但是它的研发是建立在全球化一体性的研发中心的基础之上,这是跨国公司管理中很大的思路转变。赶超中的中国企业必须在思路上直接进入这一新的阶段。  

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