爱华网每年的全国糖酒会是全国最大的糖酒类食品及配套产业最大的商贸会。刚刚过去的2008长沙秋季全国糖酒会同样如此，虽然面临由华尔街金融风暴引发的全球经济危机的不利环境因素，虽然酒类参展商的数量情况大不如往届，但是，招商的主题却是不变的核心。
招商，是解决企业通往最终产品消费者的桥梁。为了尽快地搭建起这座桥梁，企业也是各显神通，但是，总的原则不过是用晓之以理、动之以情、诱之以利等三大策略打出一套让人从心动到行动的组合拳，只不过是具体的操作手法各自不同而已。
首先，以理服人。厂家要从产业的发展、竞争的分析、市场的需求到本产品的独特市场定位的准确及经销商所在区域市场前景等为经销商划出一片蔚蓝远景，这也是从一个方面启发经销商分析市场、认识到赚钱的道理。
其次，以情感人。除了厂家有一定的能够和经销商拉上关系的社会关系外，厂家是需要一定的情商的，那就是要如何通过一些生活工作中的细节行为让经销商感动，如关心经销商的家人的健康、经销商的事业发展、小孩的学业等等方面入手，也能够尽快地消除经销商的陌生感从而达成更深的沟通。
再则，以利诱人。这是最直接的方式，方式也有很多种，如阶段销量返利、进货返利、现金返利、重奖、合资经营等等，方式因厂家和经销商的资源和决策性格等原因不同而不同。也正是这些由于竞争引发的返利升级，使得经销商们的社会地位日渐提高，对厂家的要求越来越高。当然，也有一些经销商由于面对眼前的利润看得太重而受到一些不良企业的甩货式侵害。
上述三点可谓是程咬金的三板斧一般是企业招商的三招。那么，在新的经济环境形式下，企业的招商工作如何与时俱进呢？
一、再谈招商的本质。如上所述，招商是解决企业的渠道问题，但是，这只是表面现象，其本质实为企业在“招魂”，这听起来有点恐怖。我们可以先从经销商的角度去看待招商，经销商选择产品的目的是为了能够安心持久地赚钱。因此，企业“招魂”的实质是对经销商的招心。
二、了解经销商的真正需求。很多企业在选择经销商时是不太考虑这些问题的，只要给钱就行，从而造成了一连串的市场问题。因此，企业要想拥有可持续经营的合作经销商，就要了解经销商目前是处于什么样的情况下来选择产品的。是转行进入酒业还是为了丰富现有代理的产品线？是否是现有的厂商关系不顺而另寻合作伙伴？目前是分销商还是批发商？心目中的产品是什么定位？首批投入资金情况？等等。说得更玄一点的是要当心是竞争对手派来整死你的！
三、糖酒会上所遇招商案例
刚刚过去的秋季长沙全国糖酒会上，在大手笔运做的酒类展商中，刚上市不足二个月、大打楚文化第一酒的一家湖北酒企应该算是首当其冲，赚足了眼球。
从占据茅台展团所在的蓉园宾馆8号楼的首层入口大厅到企业全包下来的蓉园宾馆2号楼，及遍布长沙城区的门头形象和旗帜广告等，据其企业负责人介绍，此次参展投资不低于500万。
而当时笔者正好陪同广州一位到糖酒会上去选择产品代理的大经销商前去茅台展团参观时巧遇此酒企。上市公司的资本背景及其在展会上的投入确实能够体现其资金实力，在和企业负责人的沟通时，企业负责人也是豪爽之至：所有的进店费用和促销人员费用等费用都由厂家承担，经销商只管进货发货就行了；或者经销商自己愿意如何合作都可以。
离开之后，此经销商问我：这个产品我敢做吗？为什么会这么问呢？面对顾虑，笔者分析如下：
第一，酒企的资本背景为上市公司，从今年8月份开始运做产品上市，在如此短的时间内以如此大的手笔投入，如果这一次的糖酒会的收益不大，资金的投入还会有耐心吗？还会持续吗？如此大手笔还能持续多久呢？因为，中国酒业中的外行资本做酒而半途夭折的伤心故事已经重复上演了许多回，这不得不让在酒海中深浮多年的商家三思。
第二，以广州市场为例，既使企业全包了其它的上述费用，也就意味着经销商的首批进货投入也绝对不是一个小数目，显然是没有考虑到经销商的承受能力和意愿。
第三，既然是强势出击，企业就要有成熟的面对不同等级区域市场的运做方案。
就应该是游戏规划的制定者，方显得大家风范准备充分。否则，即暴露出企业的人才缺乏，那将势必在日后的市场管理中影响合作。
诚然，也许是笔者的多虑，也或许是此经销商的谨慎之至，当然还是有不少的经销商看中此产品和企业合作，笔者也是希望看到一个白酒新品牌能够在市场低迷时崛起；但是，对于这样一个抱着选择和此产品定位相同的产品的经销商的失望，笔者以为，这恰恰是企业没有找到经销商的“魂”之所在。
首先，企业没有弄清楚此经销商来选择产品的缘由，即他是为什么来选择产品的。而此经销商实质是分销商，经营着较大的名酒连锁店，所以，他的实质是从分销商、零售商到代理商的转型，是新的经销商。而面对转型的经销商的心理的需求和顾虑是什么呢？显然企业没有考虑到这一点。
其次，新经济形式环境下的招商，企业要考虑到经销商的风险承受能力，尤其是新的转型来的经销商，不能因为经销商所在区域的经济强势就把真正有意愿的aihuau.com经销商拒之门外，而动辄数百万的首批款项则是企业给自己设置了市场门槛，不是经济承受能力，而是心理承受能力。恰如在糖酒会后，一位五粮液某子品牌的市场人员到广州找到此经销商，并开出了首批款近200万的费用，也同样给自己设置了门槛。
为什么会有上述分析呢？
因为，自08年9月份的国际金融风暴以来，市场不景气的连锁反应也体现在了酒类市场的销售上，市场销量下滑已是事实。在这种情况下，经销商是想通过选择一些新品作为新的赢利点，但是，由于经销商的投入能力和意愿构成的投资的有效比例是在变化的，因为，经销商求的是稳。所以，在这种情况下，经销商是不敢冒险轻易下赌注的。
尽管笔者所述的案例只是个案而不能代表全部，但是，它所体现的本质却只有一个，由于经销商本身对企业的理解不同及各自的接受度的不同，企业如何能够因时制宜地给经销商一个安全感才是解决招商的根本所在，因为对于企业来说，真正的问题所在是如何迅速建立起经销商网络以形成市场在位优势应对市场风险和竞争，而不是用传统思维模式让经销商去和经济危机的风险抗衡。
