爱华网系列专题：《打开右脑挖掘领导潜能：CEO思考法》
正如我们所看到的，愿景是个人化的-我们不应该把它与公司的使命混为一谈。公司没有梦想或愿景-人才有。你可以把自己的愿景拿出来分享，但只能是与人分享。如果公司的全体员工都心怀同一个辉煌的愿景，那么这家公司就拥有无与伦比的强大动力。然而，愿景是由上至下的，必须从领导者开始。作为领导者，你绝不是全公司上下的无数不同愿景的超级执行人，哪怕这些愿景中的某个创意很可能孕育着你的愿景。确切地说，你是公司愿景及产生愿景的土壤的守护者。至于其他人，毫无疑问，他们必须要"接受你的愿景"，并且能够为实现愿景而共同努力，直到成功。但是，这不是领导者的当务之急。到了合适的时间，你自然会看到更新、更远的前景。你目前的职责很清楚：必须有卓越的远见。作为领导者，你要有催生创意的能力。在过去，你已经展示了从无到有的创造力，这正是你今天能成为领导者的原因。 用辉煌的愿景去吸引追随者 一个由个人的承诺和信念作担保的辉煌愿景，要比一组预期利润的数字或一个经过细致研究的商业提案，更能抓住人们的注意力和想象力。电子元件公司的执行总裁罗伯特·劳森谈到了自己是怎样给下属们设定 "难以实现的目标"的。和前面的基思·布赖特爵士一样，罗伯特·劳森也大胆地将一个前所未有的业务综合增长水平设定为公司的目标。同时，必须预设一些新的因素，并且还要改变某些现状。但是，追随者们接受这一愿景快得令他大吃一惊。一旦愿景摆上了桌面，原来的"左脑"批评者立刻变成领导者愿景的支持者，并且开始努力证明这一目标怎样才可以实现。有了新的设想和观点，又有了支持性的数字，就可以证明整个计划是切实可行的。于是，目标被接受了，众人齐心协力让这个梦想变为现实。在这个案例中，一个包括了兼并其他企业的业务和本企业内部业务增长在内的全新战略浮出了水面。这个愿景不是没有支持者（正因为有了支持者，公司才会变得充实）的干巴巴的战略或商业计划，而是一个看似不可能实现却很有吸引力的梦想的自然结果。
有趣的是，此前罗伯特曾有过一个似乎更有野心的目标，但失败了，结果令人失望，给他的追随者们留下了消极的印象。但是在采访过程中，我发现这两个目标一成一败是因为，对追随者下达的业绩任务与领导者内心的真实愿景之间有着明显的差别。在最近这个非常成功的案例中，罗伯特就能够"看到愿景正在发生"-虽然从商业逻辑上看这个目标是多么不现实，一开始甚至连他自己也觉得不可能。他就是相信。正是这种信念，而不是目标的绝对经济效益（最终结果是15亿英镑），才是决定成败的关键因素。此前失败的那个目标的与他的个人信念和远见所达到的愿景并不相符。
