爱华网一般意义上的“家族企业”是指一个企业中有多位有血缘关系的家族成员参与经营。较严格的定义要求这些家族成员控制企业的多数股权。最严格的定义要求这个企业至少经过一代的传承，否则会被认为是创业中的企业。一旦企业的创始人在退休时把所有权和经营权传给他的家人，那么这个企业将被认定为家族企业。 8月25日，美的集团的一则公告令外界瞩目。在70岁生日前，集团创始人何享健做出最终决定，将千亿家电企业美的托付给并无血缘关系的职业经理人方洪波。后者将接替何享健出任集团董事长，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。 方洪波现年45岁，进入美的20年来，他从内刊编辑做到如今的第一接班人，是何享健一手培养、提拔和长期考验的结果。而在方洪波背后，新一届美的集团董事会成员还包括曾与方洪波有过直接竞争的黄健以及其他职业经理人，而何享健的独子何剑锋仅以董事身份出现。
著名企管专家谭小芳老师表示美的式传位以“去家族化”开启了中国职业经理人的新时代。一些民营企业家公开表示对此举表示赞赏和有效仿的意图。在此之前，职业经理人掌权在国内家族企业中极为鲜见。 子承父业，这是中国人千年以来的传统。目前，一部分“富二代”已经成功地完成了接班，还有一些正在逐步接手家族事业。为了让子女顺利接班，企业家们煞费苦心，有的长达数年精心培养、扶持，有的甚至为了让大权不至于旁落，不惜清理可能功高震主的元老，引起高层震荡，使企业元气大伤。而在传承过程中，家族内部冲突经常时有发生，极端的甚至会将家族企业引向危机。 谭小芳老师认为美的传位背后，就有一部分原因来自于何享健的独子何剑锋的不愿接班。据了解，何剑锋早年即自立门户创业，成立了顺德市现代实业公司，为美的贴牌生产电器。之后，企业发展越来越大，于2002年注册成立广东盈峰集团有限公司，开始进入集团化运作时代，产品几乎涵盖了小家电全线。 有美的内部消息称，何剑锋一直不愿进入美的集团，一方面是父亲的权威难以超越，另一方面美的已经有一班资深的职业经理人，自己的经历可能无法服众。同时，何剑锋更偏爱金融和投资，并不想重复父辈的路。 在方洪波履新之后，何享健及家族还是绝对掌控着美的的未来。何享健曾说过，“家族不是经营者，也不是企业家，而是成为股东”。按规划，何家持有美的控股的全部股份，美的控股则是美的集团的最大股东，尽管美的已经放权由方洪波的职业经理人团队经营，但大方向和策略还是何家人说了算。而这，可能是创始人何享健的最后底线。 当下一代无力接管企业，或者继承人选未能确定时，传承不力会给家族企业的经营带来严峻的挑战。据谭小芳老师250家在中国香港、新加坡与中国台湾上市企业的追踪研究，发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止，每100元公司市值平均滑落60元，最后仅余40元，而且在下一代接棒后也没有起色。 创业者首先应该认清这样一个事实：公司离开他们照样可以生存发展下去。这样，就能让自己把注意力集中在企业的宏观发展和战略规划上，对企业提供指导性、参考性的意见，但不直接下达命令。可以说，家族企业的传承是一个伴随触发事件的、长期的、多阶段的演进过程，必须制定系统的传承计划。 如同美的，培养继承人需要一个过程，未来的接班人必须为掌握企业的权力和经营做好充分的准备，企业主应该及早制定合理的接班计划，确保家族企业的顺利交接。家族企业创业人应高瞻远瞩地把继承人的培养问题提上家族企业的议事日程，有步骤地对继承人进行培养，在实战中锻炼接班人的能力。 为了保证选择的客观性和公正性，一代企业主可以聘请权威的人力资源测评机构，对候选人进行专业测评。企业家要本着公平竞争的原则，在市场和经营管理中检验和评判继承人，激发他们的积极性和创造性，选择最优异的继承人，另外，不能忘了一定要在家族内部明晰产权。 同时，非家族企业经营者的变化会影响到家族高层管理者的利益，继任不可避免地会使这些内部力量对家族企业前景和自己利益产生顾虑，因此继承人必须和利益相关者进行及时沟通，以取得他们的支持。 企业创始者不应该对其接班人实行“空降兵”式的传承，应该在培养能力的同时对其在新老员工中进行权威的培养，要帮助继承人树立权威。此外，对接班的职业经理人而言，在继承的过程中要慢慢地培养一个自己的团队，是必须要考虑的问题。 谭小芳老师表示一个家族企业要想建立百年基业，必须经历由领袖人物打造即掌门人开创，走向职业经理人，再走向富二代的完整周期。也就是企业必须要由领袖激情创业，从容移交经理人，最终才能淡定传承给子孙，这就是激情成长、从容成熟、淡定成功，从感性引领走向理性回归。
