爱华网这里所提及的经销商自销模式，与以往的的经销商模式有所不同。为了更好地理解深度分销过渡下的经销商自销，首先，我们必须与传统经销商模式进行对比。青岛啤酒将传统经销商模式发挥到新的层次，即大客户制。 一、大客户制VS深度分销
2005年青岛啤酒开始推行“大客户模式”时，行业内外惊呼一片，种种评论不绝于耳，最刺耳的莫过于认为青岛啤酒出了一记败招，其行为简直是开历史的倒车。当然，也不能将“大客户”与上个世纪的“坐商”简单地对等了起来，没能看到“大客户”本身也是在不断发展和演变的。“大客户”制的优点在于大客户拥有充裕的资本、减少企业市场进入的风险和资金占用，同时还拥有较强的市场操作经验和人脉关系。这对新进入市场的企业来说还是比较有利的，但随着市场份额的提高，“大客户”模式的弊端就显现出来了，企业受制于经销商、终端控制权掌握在经销商和其下线网络之中，终端的宽度和深度拓展受经销商实力的影响也得不到持续的提升。与大客户制不同的是，深度分销模式强调的是与经销商之间的共赢伙伴关系，“精耕细作”终端资源，经销商负责物流和物流所需要的资金、人力和管理，企业负责终端客情、市场竞争以及竞争所需要的资金投入。深度分销顺应了“终端为王”的思维，帮助企业集团在完成兼并重组后，既得到了企业也得到了市场。可以预见的是中国啤酒行业的发展必将沿袭“美国模式”，也就是由三、四个品牌占据全国市场的90%以上的份额，从而进入品牌竞争阶段。到那个时候，或许深度分销不再奏效，但今天深度分销仍将会在一个不短的时间里成为渠道模式发展的标准。 二、深度分销模式下的经销商自销 我们所创造的“渠道加速”模型是以深度分销模式为最终目标的，这里所谈的经销商自销模式与大客户制下的经销商自销模式有相近的地方，更有很多不同之处。最大的不同在于，深度分销模式为目标的经销商自销模式是“小客户”经销商。在推动经销商自销模式的时候，必须考虑企业未来对该市场的目标，对经销商的考虑不是“喂大”而是“喂饱”，要考虑到对终端的精耕细作，提高铺货率的同时一定要兼顾单点效率的提高。换句话说，经销商自销模式是在企业监管和扶持下的分工合作模式。 三、经销商自销模式——渠道规划 经销商自销模式不同于区域总经销商制，在规划渠道和选择经销商方面考虑的不仅仅是经销商实力，更重要的是，如何在导入经销商自销模式的同时为将来的渠道模式进阶过渡打下基础。因此，在进行渠道规划推进时，要摒弃传统的规划方式。在传统方式下，企业进入市场重点放在了寻找经销商上，找到一个好的经销商就等于完成了市场开拓的70%以上的工作，接下来就是帮经销商要“要政策、要资源”，日常的作业重心实际上是围着经销商转。这种押宝式的渠道管理模式风险很大，运气好点能够完成销售目标，运气不好则是让经销商赚个体满钵满销量却是停滞不前，也就是说经销商不是从市场赚钱而是通过“骗取”企业促销投入来获得收益。即便是运气好，找的这个经销商能够在企业较小的投入下完成销售目标，也可能会留下很多“后遗症”，市场无序地开发会导致日后整合的难度。经销商自销模式下的渠道规划需要一个科学的、可持续的推进体系，首先，必须明确销量目标的合理性，其次，在确定销量目标的前提下规划终端的宽度和深度，也就是不同类型的终端数量和预估可能的平均单点效率。接下来，依据经验规划实现目标所需要的人、车和相应的推进进度。在完成了这些工作后，才能进入到最后一步——选择经销商、规划渠道层级。前三个步骤为进入市场提供了数据化的支持，也为寻找经销商提供了谈判条件。在选择经销商时，不一定是最大、最有经验的经销商，关键是要符合企业市场进入的目标。在选择经销商上，百威啤酒有着其独到的见解，经过长期的摸索，百威啤酒将目光对准的是那些缺少啤酒销售经验的经销商们。百威需要一支忠诚的经销商队伍，正如原大中华区董事总经理程业仁所说：“我们寻找经销商的标准是，他们要有实力，有一起发展的兴趣，不管他是个体老板还是国营企业。他们可以经销其它各种商品，但在啤酒方面，只应经销百威。”尽管，百威啤酒卖的是高档酒，它与普通酒有所不同，但经营思想是一致的。经销商自销模式在考量经销商时，忠诚度、一起共同发展是第一位，它需要按照双方达成的共识沿着市场、渠道规划的目标不折不扣地执行。
