爱华网系列专题：《世界500强选人标准：责任胜于能力II》
任何企业的管理者、?营者、生产者，不论是高级领导、中级干部，还是普通员工，都必须高度重视自己的工作，并且万无一失地保证自己是确确实实地在全力承担责任，而绝对不是敷衍了事。只有这样，我们的生产、安全才能彻底地有保证，我们才能真正做到"高高兴兴上班去，平平安安回家来"，才能让国家、社会、企业、家人放心。 阅读思考 1.煤矿事故不断发生，你认为造成这些事故的主要?因是什么？你认为如何才能避免类似事故再次发生呢？ 2.在工作中，你尽到自己的责任了吗？ 让岗位负起责任 岗位是企业中安全责任的主体。个人服从于岗位，在岗位上履行职务，在岗位上承担责任，在岗位上享受利益。 岗位是企业中最小、最基本的责任单位，企业的安全责任就是由这样的一个个岗位相互关联共同支撑起来的。 企业的安全责任只能落实到岗位上，而不能落实到"人头"上。为什么？因为人员是流动的，"责任"从来不会被赋予具体的人，而是被赋予了具体的岗位或职务。责任只存在于具体的岗位或职务中，但责任却是由具体岗位或职务上的人来承担的。
这就犹如军营里的哨兵岗位，军营保卫的责任是一个个的"哨兵岗位"，而不是一个个的"哨兵"。哨兵岗位责任是由哨兵承担起来的，但责任却不会因哨兵的流动站岗而被"转移"和"带走"。无论哨兵以何种方式发生流动和变化，"责任"则始终如一地矗立在岗位或职务上。无论责任岗位上的哨兵?来是何种职务、何种身份，只要他站在了哨兵的岗位上，他就必须承担起哨兵的岗位责任。 "责任"与"责任承担人"是两个不同的概念，其关系犹如"铁打的营盘，流水的兵"，责任固定于具体的岗位上，责任承担人却因人员的流动而不同。 "责任落实到岗位"和"责任落实到人头"，代表了安全管理的两个认识角度。要承担安全责任，需要相应的权力。责任落实到人头就会走入?验管理的误区，我看张三顺眼就给他权力，看李四不顺眼就不给他权力。但如果责任落实到岗位，责任面前就没有了人的区别，只要在岗位上，无论是?，都会给他配置相应的权力。 安全管理中责权一致非常重要。对每个岗位都要实行职权与职责一致的?则。有责无权，想保障安全却做不到，主动负责的意识就会受到抑制；有权无责，将必然导致滥用权力、官僚主义、瞎指挥的现象产生。 管理界有句话："有责无权活地狱。"古今中外，莫不如此。 美国汽车大王亨利·福特的孙子福特三世，在其事业发展的顶峰，刚愎自用，嫉贤妒能，绝对不允许下属"功高震主"，一旦有这种感觉，就不顾一切将不顺眼的、但对公司的发展立下汗马功劳的人解职。正是这一套做法，导致其事业大滑坡。到最后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，辞去了福特汽车公司事局主席的职务，把掌管了35年的业务?营大权让给家族外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措，彻底宣告了"万年福特王朝"的结束。 而美国钢铁大王安德鲁·卡内基正与其相反。卡内基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程并不是很在行，但他手下有300名精兵强将，都是这方面的专家。他将这些人才聚集在自己的身边，并且给每一位下属相应的权力和责任。卡内基善于用人、善于授权，这正是他事业获得成功，最终登上美国钢铁大王宝座的重要?因。 责权一致?则是企业安全管理的金科玉律。岗位的权力和责任越是对等一致，安全管理的效果越明显。权力的本质是责任，权力是伴随着责任的出现与生俱来的，当我们在"授责"时，我们其实就是在同时"授权"。如果我们赋予了企业总?理"全面承担起企业管理?营的责任"时，我们就同时赋予了他"全面?营与管理企业的权力"，这是一枚硬币的正反面，是对一个问题从不同角度的不同表述。责权对等本来是不该成为问题的问题，但显然，有的人对责任本质的认识不清，造成了人为地割裂责任与权力的一体两面。这种割裂造成了企业分别出现了两个系统，即责任系统和权力系统。一旦企业里出现的是权力岗位，而不是责任岗位，权力成了企业里最基本的单位，那将十分可怕。
