爱华网系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》
外资零售企业在中国发展顺利与否，首先要过中国"本土化"这一关，他们并不是来改变中国人的消费习惯的，而是要融入到中国的消费环境中来，他们成败与否，主要看能不能与中国社会融合起来。 2005年10月左右，黄光裕曾受全球最大的电器零售商百思买的邀请赴美考察。经过考察，黄光裕得出一个结论： 他们的模式现在不适合中国市场。他们的门店不是很大，他们很多产品都是贴牌的、包销的、定制的，是独有的、有差异的，和同业比较，产品重叠的不到30%，毛利率极高，实际上已经进入到一个非常成熟的消费市场，但这以消费者对价格不敏感为前提。在中国卖场，只有服务和价格的差异，产品共性达到70%。 他们的模式，在中国起码十年之内是不可行的。 但看到他们，让我们看到了国美10年、15年以后的销售模式。这让我们看得更远，更早地知道未来。 百思买在北美市场的成功所依靠的策略，即舍弃毛利率低的商品，针对高消费人群组织商品，坚持平价原则，同时以较好的购物环境、服务吸引顾客，进行差异化竞争。因此，黄光裕通过对百思买的研究，也提出了走高端路线，鹏润电器就是国美对百思买模式的复制，是其对高端卖场的一次实验，虽然被黄光裕寄予厚望，鹏润电器的结局依然是草草收场。通过国美鹏润电器复制百思买模式的失败，可以看出走高端之路目前是不适合中国国情的。
这也就意味着，百思买要进入中国市场必须建立一套新的模式以适应中国的国情，而要做到这一点，百思买就不得不向中国家电零售老大国美学习。 国美与厂家的关系一直比较紧张，厂家对国美"先拿货后付款"的方式也表示不满。因而，百思买希望采用"先付款后拿货"的采购方式"讨好"中国厂家，并希望改变零售商寄生式的生存方式。但是，这种变革的方向必须基于客观现实的巨大改变：通过后台服务水平的提升来加强订单的准确率，提高物流效率，帮助家电生产企业提高资金周转率，从而让家电生产企业为自己提供更多的资源，二者相荣共生。而百思买目前在中国的扩张速度还无法与国美相提并论，未能形成一定的规模优势，因此与家电生产企业的关系也处在一种不温不火的状态中。这显然并不利于百思买在中国的发展。从这一点上来说，百思买要成为国美在中国市场的对手，还有一段相当长的路要走。 "大公司规模将变得更大"，这是马太效应，也是国美扩张的法则。 由于国美在国内的迅速扩张，规模优势为国美赢得了更多厂家的青睐，也使其在与厂家的对话中更有话语权，进一步为国美带来了成本优势。零售企业欲领先于竞争对手，要么拥有成本优势，要么拥有差异化优势。在成本优势上，国美做到了。 至于百思买的资金优势，我相信国美的资金优势并不比它差，国美是更适合中国消费者的一个企业，百思买是美国企业的营销模式。 一个企业，特别是一个零售企业，它是否能够发展得好，钱是一方面，我相信更重要的是它的产品和营销策略，钱并不是绝对的，因为零售业最大的优势就是现金流，不需要在现金流方面做更多的考虑，所以钱只是一方面，这并不是我们最主要考虑的问题。我们绝不会因为它（百思买）而要调整任何策略，我们相信我们的策略和经营模式会让消费者越来越喜欢的。
