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系列专题：《教父级CEO的商道智慧：任正非如是说》
然而，直到面对更多更强大的竞争对手时，华为才发现"农村包围城市"这一战略思路虽然很清晰，但真正实施起来并非易事。 2001年以前，华为在国内市场一直以"价格杀手"的形象出现。而在国际市场，华为销售人员也大多以"土狼"角色出现，他们秉承了在国内的"作战方式"，进攻猛烈，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这一方式在华为国际化进程的前几年发挥了重要的作用，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但是当华为进入欧美市场，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头所垄断，价格策略的效果并不如以前那样显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。所以华为之前引以为傲的"狼性"文化反而成为了一种障碍。 与此同时，华为在对手的地盘上的猛烈攻势，也引起对手很强的防御心理，2003年被炒得沸沸扬扬的"华为思科案"就是一个典型的例子。在此之前，华为在美国的一些主流及专业媒体上刊登了极具攻击性的广告--"它们唯一的不同是价格"，其图案背景是旧金山金门大桥，而思科公司的标志就是金门大桥。这种充满挑衅意味的营销方式惹怒了思科方面。据说思科总裁钱伯斯曾制订了一个"打击华为"的计划，但收效甚微。华为公然在思科眼皮底下抢夺市场，其产品比思科的价格低30%左右，这促使思科最终动用了知识产权诉讼的武器正面阻击华为。2003年1月思科对华为提出了起诉，指控华为非法复制其操作软件。 这场官司虽然炒得沸沸扬扬，但最终以二者握手言和而告终。华为经过这场官司收获颇多，提高了公司在国际上尤其是在美国市场上的知名度，促进了国际化进程的加速前进，但是，最重要的收获是华为通过这场官司开始反思自己的国际化策略。任正非直接品味到了结盟战略的意义。他意识到，在进入陌生市场时，华为不妨与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。 此后，在华为的国际化进程中，诸如此类明刀暗箭的阻截事件仍然时有发生。例如，2005年华为准备收购英国马可尼，但在美英政府和保守势力干预下，最后被爱立信横刀夺爱；同年，华为计划在印度建立分公司，由于受到当地政府的安全调查而受阻。据说，华为这次投资受阻同样是国际网络及通信设备供应商巨头联手干涉的结果…… 这一切使得华为的国际化进程更为艰辛，也使任正非更深刻地意识到，开发国际市场不能套用开发国内市场的思路。在2005年的一次讲话中，任正非讲解了华为近几年的国际化策略，即"向拉宾学习，以土地换和平"。 我们的友商就是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等，我们把竞争对手都称为"友商"，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。
