第31节:新世纪的人才创新(9)



系列专题:《无条件服从》

最大的问题是,业务员们很少认识到自己创新的意义。受长期关于创新错误理念的误导,他们总是认为创新一定是什么的“专利”,自己做的这点小事,怎么能够是创新呢?因此,大量有价值的创新被业务员们无意识地忽视了。

  企业管理层面的创新,决不是营销管理者们坐在办公室冥思苦想的结果,而是来源于对业务员创新的发现。

  特劳特在其名著《营销革命》中提出一个让人意外却合乎情理的观点,普通人认为战略决定战术,而特劳特认为“战略由成功的战术决定”,“战略是成功战术的一致化”。其实,毛泽东也讲过类似的观点:认识阶段,战术决定战略;实践阶段,战略决定战术。

 第31节:新世纪的人才创新(9)
  业务员个人层面的营销创新,通常是解决具体问题的战术措施。但是,如果营销管理层发现了业务员创新的价值,在更大的范围内推而广之,就等于把个人层面的战术进行了创新。

  企业普遍缺乏的恰恰是这种发现机制。结果,业务员个人层面的创新,仅仅是局部范围的小打小闹,得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉,形成创新贫乏的局面。

  管理者们普遍说创新很难,甚至说根本就没有创新。但当我们提出现实中层出不穷的创新时,大家才恍然大悟。如果说提出创新是对营销界的贡献的话,我想更大的贡献应该是发现创新的机制。

  因为营销创新就隐藏在基层业务员中,所以,营销管理人员应该像娃哈哈的宗庆后一样,深入一线去发现营销创新。

  因为一线的营销创新通常被业务员当作“不值一提的小事”给忽视了,因此,营销管理人员应该站在更高的视角去提炼、提升业务员们的创新,把它从战术层面提升到战略层面。

  大多数销售会议被开成“诉苦会”、“要政策会”,企业不妨把销售会议开成经验介绍会,在业务员的介绍中,营销创新可能就会被发现了。

  在一家规模不是很大却不断创新的企业,营销总监是这样工作的:每个月有一半时间泡在市场上发现问题、发现经验、发现创新点。一旦发现某个市场的经验或创新点,就把下次业务员会议放在这个市场召开,把个别市场的经验和创新提升为公司层面的经验和创新。

  6. 创新无极限和创新的十个规则

  通向创新的空间似乎很小了,创新将不再是营销创新的主流。

  这让我们想起一个关于索尼随身听的案例。随身听在市场上取得巨大成功后,索尼公司决定继续进行研究,把随身听缩到更小,当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的任务,研究人员做了许多尝试,但仍然达不到目标,最后无奈地对高条先生说:“随身听已经没有一点空间,再也无法缩小了。”高条先生说:“真的一点空间也没有?”他们说:“真的没有了。”于是高条先生拿来一桶水,对他们说,我把随身听放在水桶里,如果没有气泡冒出来,说明我们没有空间,如果有气泡冒出来,说明里面还有空间。当然是有气泡冒出来,于是这些研究人员只好承认里面还有空间,不得不绞尽脑汁进行技术攻关,最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。

  高条先生的做法似乎不讲理,技术人员的任务也并不是让随身听连容纳一滴水的空间都没有,它只是暗示:创新无极限。

  市场重心下沉一直是创新的主旋律,创新的最大障碍是惯性思维。当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时,我们的思维一直是线性思维。如果把通路当做多维空间,是不是有更大的创新空间,比如通路的横向创新?  

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