爱华网系列专题：《教父级CEO的商道智慧：任正非如是说》
任正非由此意识到，信息产业可谓变幻莫测，像微软、戴尔等一批批的小企业成长为参天大树，而像王安等一些大企业却遭雷劈。不断的生与死其实是信息产业企业的常态。在这个行业中，如果不能有效地管理和不断的创新，即使是再强大的大企业也有可能在一夜之间灰飞烟灭。 从1997年以后，华为加大了管理改革的力度，将实现公司管理职业化、IT化作为头等大事来抓，开始了华为艰难的蜕变之旅。 吸取失败案例的经验 强烈的危机意识，能激励人们奋发图强、防微杜渐、防患于未然，避免危机的发生。一个企业有了这种危机意识，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安，保持企业的繁荣昌盛，走可持续发展的道路。反之，危机意识淡薄，或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路；危机到来时，则会束手无策，最终使企业陷入困境，置于死地。 向IBM学习 1997年，任正非出访美国，IBM成为他重点考察的企业。 IBM作为巨无霸一直处于优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20世纪80年代初期IBM处在赢利的顶峰，其股票市值超过前西德股票之和，成为世界上有史以来赢利最大的公司。 然而在20世纪90年代，这个庞然大物陷入了重重危机之中。和许多大公司发展到一定程度会出现的"病症"一样，IBM不仅机构重叠，官僚主义盛行，管理混乱，而且产品线拉得过多过长，造成了资源分散浪费。这个蓝色巨人步履蹒跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士纳（Lou Gerstner）作为首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁，他痛下决心，实行改革，在1992年开始大裁员，从41万人裁到26万人。为此公司付出了80亿美元的行政改革费用。郭士纳还提出了四项主张： ? 保持技术领先； ? 以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；
? 强化服务、追求客户满意度； ? 集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。 最后一条，是针对1992年IBM所面临的解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。 此后，IBM逐渐恢复元气。1996年，公司销售额增长了100亿美元，达到750亿美元，股票市值增长了4倍，达到了9年来的最高点。 任正非一行人在IBM整整听了一天管理介绍，对该公司的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚，任正非虽然身体不好，但他一点也不觉得累，反而听得津津有味。他边听边思考着这样一个问题：华为会不会因为盲目乐观而导致困难重重呢？ 任正非后来在《我们向美国人民学习什么》一文中写道：
