爱华网系列专题：《无条件服从》
曾国藩初办团练时，手中无一兵一勇，脚下无一寸土地，身无一分一文，虽然是个京官，实际上等于个普通乡绅。而当时在湖南，已有江忠源的楚勇、罗泽南和王鑫的湘勇，都已经具备了一定的势力，特别是江忠源的楚勇出境到广西，个个战功显赫。可是，曾国藩却能成为他们的精神领袖，协调各部的行动。而且江忠源战死后，接领其部队的刘长佑、萧启江，以及罗泽南战死后，接领其部队的李续宪、李续宜、蒋益洋等，也都接受曾国藩的指挥调度。在逐渐发展的过程中，一些非湘籍将领也陆续来到曾国藩身边，如满族人塔齐布、蒙古人多隆阿、河南人李孟群、广东人褚汝航、四川人鲍超、福建人沈葆桢等。 是什么力量使这些人聚到了曾国藩的旗下？除了保国安民、维护儒教、立志杀贼的目标外，就是曾国藩的人格力量，这人格力量产生于他所极力倡导的“忠”、“诚”和“恕”，也就是“忠诚报国，待人以诚，容人以恕”。
曾国藩任人惟才的品德集中体现在他处理与左宗棠的关系上。曾国藩与左宗棠性格迥异，曾为人拙诚，语言迟讷，而左宗棠只比曾国藩小一岁，但他早期仕途不顺，屡试不中，蛰居乡间，半耕半读。咸丰七年二月，曾国藩在江西瑞州营中，听到父亲的死讯，立即率兄弟返乡奔丧。左宗棠认为他不待君命、舍军奔丧，是很不应该的。在左宗棠的带头下，湖南官绅都对曾国藩的行为表示不满，一时间舆论哗然，这使曾国藩颇失众望，造成曾国藩很被动。 尽管这样，曾国藩还是认为左宗棠是一个难得的人才，多次举荐过左宗棠。例如，咸丰六年正月，曾国藩曾上奏称左宗棠接济军饷有功，因而命左宗棠以兵部郎中用。左宗棠后来任命为浙江巡抚，并依据曾国藩的奏请，让左宗棠的部下蒋益澧做了浙江布政使。为了让左宗棠可以在浙江放手大干，开创属于他自己的大业，曾国藩不仅一手把左宗棠推到了浙江的最高位置上，还请求辞掉自己节制浙江军务的逾令。他在奏稿中写道：“以臣遥制浙军，尚隔越与千里之外，不若左宗棠专为浙省，其才实可独当一面。”曾国藩如此谦让，又如此真心实意地保举左宗棠，心中哪有半点对左宗棠的嫌隙之意？ 所以，左宗棠在给曾国藩的挽联中，发自内心地写到：“谋国之忠，知人之明，自愧不如元辅。” 现代所有成功的大企业都有一定的共性，就是在选拔人才、任用人才上都尽量做到了公平、公正，这是企业精神中最基本的砝码。 5. 制度管不来忠诚 每个正规公司都有各种各样的制度来约束员工，以期达到员工对公司的忠诚，可是有的员工就算是不拿最后一个月的薪水，甚至赔偿违约金，也不惜跳槽，可见这些规章制度管不住员工的心。 当一个企业只有几十个人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交代手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳，诸事拜托了。 1994年风波之后，实达新班子成立后第一件事，就是追求一种全新理念的管理体制。 实达的创业之初，公司董事会推崇那种任命一个人，信任一个人，支持一个人的集权管理模式。这种管理模式最大可能地减少内耗，形成较高的效率。凭着这一点，实达实现了最初五年的超常规发展，可以说，在一个极其需要统一意志和追求效率的阶段，这种管理模式无疑是最合适的。当实达进入二次创业时，这种管理模式的双刃剑特征开始表露出来。1994年，公司进行了大手术，公司的责、权、利全面分散化和明确化，进行了一场授权化的改革和民主化的改革，改变了给公司带来效率也带来危机的集权化的管理模式。同时，总经理带走了30名骨干员工，给公司造成缺少干部的艰难局面。实达还是利用这样的一次机会，使一大批年轻有为但缺少资历的新人登上实达的管理位置，向新人推行新体制，实达呈现出新的面貌。
