爱华网系列专题：《中国名企的深度研究：宗庆后与娃哈哈》
但奇怪的，这几年来，“只打雷不下雨”，宗庆后是寻找时机切入，还是发现宝洁/强生等潜在的竞争对手太过于强大而悬崖勒马了呢？笔者估计是后者。宗庆后可能发现进军日化的“陷阱”远远大于机会，于是果断地“壮士断腕”，以避免更大的损失。 房地产：这是中国数年来最暴利的而且经营管理并不复杂的产业，只要有点资金实力或政府背景的企业都蠢蠢欲动，宗庆后也不例外。“随着生活水平地提高，中国的住房需求还比较大”，尤其中西部省会城市，发展房地产的潜力“会比较大”。娃哈哈进军房地产没有特别的优势，但有能力做，“不像汽车，必须做大，房地产可做大也可做小”，宗庆后一贯的“小步快跑”思想在多元化上也不例外。 何况，算起来，娃哈哈很早就介入了房地产业，可惜当初没有视之为战略重点。早在1994年，作为浙江最早的一批股份制试点企业——娃哈哈美食城股份有限公司，其主营就是商业地产。而今处于杭州市中心庆春路的娃哈哈美食城餐饮、娱乐火火红红。 整个娃哈哈美食城大厦的设计甚至外墙立面，宗庆后本人都亲自指挥、拍板，而且专门到香港考察学习，“我们的娃哈哈美食城大厦，是杭州的形象之一，要保证50年不落后”。 另外，还有到韩国投资旅游业、餐饮业等，不过后来也不了了之。
就多元化而言，宗庆后是个典型的机会主业者，“有机会就进，没有机会就不进”。 问题是，什么叫机会？是不是还是依靠宗庆后本人的“直觉”？如果说在饮料业，凭借多年深入市场一线的行业调查经验，其“直觉”判断尚有一定的道理，但是在其他产业领域，没有一定的行业经验，也没有作过行业调查，这样的“直觉”，风险是不是太大？ 进军童装产业，是其“直觉”判断的重大失误。以后在进入新的产业时，若不进行严谨的可行性研究，不听从专家顾问的意见，再凭“直觉”决策，还可能会犯更大的错误。 对娃哈哈发展战略的分析建议 基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。 日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。童装项目同样照此处理，很少的营业额要耗费很多的精力，机会成本太大，不值得。 要实现1 000亿元的战略目标，娃哈哈必须两条腿走路，实业经营加资本经营。实业经营专注于战略，打造竞争优势，抢占市场份额，是稳步发展的“内生式”增长；资本经营则是不断采用入股、并购等手段，是自己不用费心经营的“外延式增长”，而且容易做到跳跃式的发展。
