爱华网系列专题：《中国名企的深度研究：宗庆后与娃哈哈》
原则上一个销售人员所租房以一室一厅为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员所租房控制在二室一厅之内。 各项费用进行年底考核，当超出各级额定费用总额时，扣省级经理、区域经理超出部分10%的奖金。 凡因销售失误而造成退货、降价等产品的损失，年终一次性按损失金额的10％扣罚奖金。 娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显偏低。 （不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配——并不计入财务成本。而且，此分红今年这么多，不等于以后也这么多，该项分红相当于绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。） 娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍！） 董事长宗庆后从来没有休息日。在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费数额十分有限，而外企同级别员工则高达数十倍！ 人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！ （反过来，如果娃哈哈的人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算的话，娃哈哈的利润至少要下降一半！达能要强购娃哈哈并分享娃哈哈更多的利润，娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是：中外双方的收入差距太大！） 六、原材料、行政管理等方面的成本控制 娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。 “与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮、抽筋、根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。
娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。 以办公地址为例，一般情况下，公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区！
