爱华网系列专题：《中国名企的深度研究：宗庆后与娃哈哈》
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本如何独立于其战略并随时间变化的情形。因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会加大或降低，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位且保持原有成本优势地位的持久性。 误区三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本
多数时候，生产成本只是总成本的一部分。在重视降低生产成本问题的同时，还需要跳出本企业价值链的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值（涉及采购环节）和下游价值链（销售环节）可以寻求到成本降低的重要途径。 误区四：仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势 保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源各项成本的降低因素。规模、相互关系、专有技术成本比其他成本驱动素更具有持久性。时机选择和整合行为很难被仿效，往往也是持久性成本优势的来源。不过，只有在它们转化为规模或学习优势的情况下，其持久性才能达到最大。通过多个价值链的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，由此使该企业保持了持久的成本优势。 误区五：集中于生产活动的成本，别无他顾 提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产成本。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常可以获得能大幅度降低成本的、相对简单的方法。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着很大的促进作用。 误区六：忽视采购中的成本管理 许多企业在降低劳动力成本方面斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视。企业常常让那些自己信任的却对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西，同时，他们对外购投入和其他价值活动的成本之间的联系认识不足。对于许多企业来说，如果采购方法稍加改变便可以达到节约成本的目的。 误区七：忽视间接的或规模小的活动 降低成本的规划通常集中在较大的成本或直接成本方面，如元器件地制作和装配等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的重视。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们所重视。 误区八：对成本驱动因素的错误认识
