爱华网系列专题：《决胜未来：企业永续发展的领导力模型》
如果一家企业仍然保持以往的利润导向，是没有员工愿意全力以赴投入工作的。因为帮别人挣更多的钱无法体现出员工的社会价值。企业要拥有一种令员工能够体现个体价值的“信仰”，一些企业已经开始努力做到这一点，但更多的企业却没有意识到这一点。塑造企业信仰将是未来领导力的核心之一。
差距的消除 在企业组织内，消除人与人之间的差距是未来领导者的重要任务之一。然而，现实中许多企业的领导者做着与此相反的事。 锡哲公司从事管理咨询服务，管理咨询服务是一个对从业人员要求极高的行业，这个行业的人员也是极具个性和追求平等的一群人。这样一群人自然对领导者提出了更高的要求。但是锡哲公司的创始人斯特芬却是一个喜好在员工之间制造差距的人。他喜欢在企业内部展开竞争，但竞争往往不在同一个平台上展开，或是不以个人的价值体现对员工进行评估。更重要的是在他心目中存在着新老员工的差异，那些在公司工作五年以上的员工总是能够得到较高的待遇，而新进员工则只能享受很低的薪水，尽管新员工可能创造了更大的价值。 因此，锡哲公司总是留不住新员工，但由于客户的不断增多，吸纳新员工又成为公司当前重要任务之一。锡哲公司为此支付了很大一笔的广告费，但效果甚微，因为行业内人员都知道该公司中新老员工的不平等。 锡哲公司内部的不平等已经成为制约其发展的核心因素。如果不能够尽快改观，相信在未来的竞争中，锡哲公司将面临失败的结局。 人人平等的呼声在个体复兴时代更为强烈。领导者必须将消除内部差距视为自身的核心工作。 消除差距的根本原则在于因才使用，真正做到“能者居其位”，这在许多企业家那里已经全面推行。韦尔奇始终坚持“把合适的人放到合适的位置上”，他还制定出许多员工能力评估工具，将没有能力者剔除出局。 360°评估和活力曲线是韦尔奇善用的两种评估方式。360°评估除了进行一些常规的评估以外，将同级和下级员工的意见也考虑在一起进行评估。活力曲线表则更加准确地反映了韦尔奇注重人人平等的管理理念。他将员工分为A、B、C三类。A类是指满怀激情、勇于任事、思想开阔、富有远见的一些人。他们不仅自己充满活力，而且能够带动自己周围的人；同时，他们还能够促进生产效率的提升，使企业经营充满情趣。A类员工是企业所需要的人，他们具备了韦尔奇所说的“四E领导力”：很充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute）自身承诺。
