爱华网这是个什么局？ A牌的王经理最近日子很不好过。 他进公司才一年，就从洗发水的产品助理，当上了A牌沐浴露的产品经理。正春风得意，哪知老板最近像疯了般紧盯着他，非要A牌沐浴露在新的财年增长60%。 沐浴露的整体市场规模25亿元左右，占个人护理品市场的6%，近几年的复合增长率为15%。A牌的生意份额是1.9%，在行业排行第9名。 这个行业分为三大阵营： 一类是国际品牌：宝洁的玉兰油、舒肤佳，联合利华的力士、多芬，强生沐浴露； 一类是国内强势品牌：如上海家化的六神、滋采、澳雪； 一类是国内中小品牌：隆力奇、樱雪。 国际品牌之前一直占据较大的市场份额，近两年，广东品牌在沐浴露上面动作比较大，樱雪、澳雪通过线上密集投入，线下大包装冲击和终端上导购，虎口夺食，从国际品牌手中抢到了不少份额。 这是因为沐浴露一直保持较高的增长率，其市场渗透率还不是很高；而消费者对沐浴露产品的品牌认知还不是很强，领导品牌的地位还不是很巩固；再加上其毛利率很高，国际品牌往往将其作为洗发水的副线产品，用来贡献利润，投入相对比较小，新品更新速度也比较慢。 而A牌沐浴露一直不温不火，没有一个单品进入TOP20。 王经理心急火燎，他很清楚，增长60%，那就是行业平均速度的4倍，而A牌沐浴露最近几年的增长速度才9%。 A牌不是一个单纯的沐浴露品牌，而是洗发水主品牌下面的副线品牌，前期公司上下都不重视，在品牌推广上投入非常小，主要还是依靠洗发水主品牌的影响力连带销售，所以成长缓慢，复合增长大大低于行业平均水平，市场份额逐年下降。 消费者对沐浴露的功能需求主要集中4个方面，分别是滋润保湿、深层清洁、杀菌、清凉，其中滋润保湿是最大的细分市场。因此，A牌沐浴露共有倍润、清洁、清凉、香薰4个系列，300mL、650mL两种规格。8个单品中，除香薰销售比较差以外，其他产品销售都比较平均。 A牌沐浴露的价位定位在中档，介于国际品牌与广东品牌的中间，3～4元/100mL。渠道覆盖以现代渠道为主，传统渠道只占了20%，加权铺货率不高，只有40%，与竞品相差甚远。 我要独立！ A牌要想摆脱现在的窘境，必须快速解决两个问题： 首先，产品定位要清晰。之前，A牌沐浴露一直和洗发水混淆在一起，虽然节约了品牌传播成本，但品牌定位很模糊，不能给消费者带来清晰的价值感受； 其次，传播和推广品牌价值，让消费者建立清晰的品牌认知。 王经理和广告公司通宵达旦一个月，完成了A牌沐浴露的消费者调研和品牌定位报告，确定了品牌的功能定位是“身体护理专家”。这延续了洗发水品牌的品牌资产——A牌洗发水主打“头发护理专家”，消费者对“护理专家”印象比较深。 A牌沐浴露的情感定位是“活力、自信”，目标消费者是22～28岁都市白领，希望给顾客带来的核心价值是：A牌沐浴露能对身体进行专业爱护。 王经理很清楚，按照A牌的销售规模，想通过线上广告投入提升品牌形象、传播品牌价值，是不现实的，只能从产品包装和终端展示来逐步建立品牌形象。而与消费者完成有效沟通，又需要以一个尖刀单品作为载体，来完成品牌转型的五步骤： 品牌重塑—品牌包装升级—尖刀单品打造—品牌知名度提升—品牌全面成长。 谁做尖兵 沐浴露市场的消费特点是家庭使用，基本上一个家庭会共同使用一瓶沐浴露，这与洗发水的个人使用有很大的不同。 所以，在沐浴露市场中，大包装占据了主导份额。沐浴露的购买者主要是家庭主妇，她们在选择时，很注重价格。 广东品牌近几年为什么在沐浴露市场异军突起，很重要的一个原因就是通过推出1000mL的规格，拉低了零售价位，迎合了价格主导型的消费者。 而宝洁推出的沐浴露独立品牌“激爽”，为什么3年投入10个亿广告费依旧败北？除了品牌定位失误以外，以小规格作为主打，就是犯了战略错误。 正因为广东品牌把1000mL的沐浴露价格已经拉得比较低了，王经理不想陷入价格战的泥淖，就没有考虑再推出1000mL大包装产品，而是在规格上主打650mL。 同时，王经理选择了倍润系列作为主突破口。倍润产品主打滋润和保湿功能，比较符合A牌“身体护理专家”的品牌定位。滋润保湿本身也是沐浴露最大的细分市场，倍润系列是A牌最早推出的沐浴露产品，有一定的忠诚消费群。 在研发部的支持下，王经理调整了倍润的润泽度与产品浓度，消费者试用效果非常好。一些广东本地品牌因成本导向，产品浓度稀薄，而倍润的浓度可与此形成鲜明的可视化对比。 A牌沐浴露之前的包装比较土气，消费者调研反馈不好。王经理请专业公司重新设计：新包装以白色为基色，瓶身流线型设计，很好地提升了档次，体现了品牌的专业形象。 一切就绪，王经理和老板沟通，确定以倍润650mL为尖刀单品，目标是：今年销售额1000万元，明年承载品牌整体增长60%的目标，该单品销售必须达到3600万元，比今年销售净成长260%。 尖刀配赠品 A牌尖刀单品瞄准的主要对手是玉兰油、力士，倍润650mL在KA里平均卖24元，比玉兰油、力士要低20%，但比广东品牌的平均价位要高15%左右。选择这个价格带，对未来品牌腾挪比较有利。 王经理决定用搭赠组合装的形式出击，赠品包装全部用替代装（即软塑料包装）。 替代包装这种形式，国外用得比较多，国内除了清洁液品类还很少用，沐浴露品类更是第一次用。 这种包装形式与竞品形成明显的差异化——对手促销方式主要是特价和加量装，对许多喜新喜变的年轻消费者有吸引力。替代包装的包装概念也给品牌带入一些环保理念，增加了品牌的公益感和价值感。 更值得一提的是，在货架的表现力上，替代包装远远优于常规单品的加量装效果，也适合在特殊陈列上营造热销效果。 围绕倍润650mL，王经理设计了三种促销套装： 春季主推买650mL送400mL清凉沐浴露； 夏季主推650mL送200mL主品牌去屑洗发水产品； 秋冬季主推650mL送400mL香薰沐浴露。 结合产品定位，尖刀单品在终端的主打宣传导语是“更多保湿，更多优惠”，将产品功能信息和促销信息清晰地告知消费者。 这几个灵活的促销组合，在不影响主导单品价格层级的情况下，拉近了与低价品牌在容量规格方面的距离，迎合价格敏感人群的需求；同时，消费者使用了赠品后，觉得质量好，可以带动赠品的销售。 此种促销搭配方式竞品很难模仿，因为买650mL送400mL的促销力度看起来比较大，大品牌不愿跟，中小品牌没有包装能力又跟不了，一举两得。 全力铺货，生动终端 铺货率是尖刀单品能否快速起量的一个必要要素。为了更快速地铺货，A品牌采取了换包装不换条码的策略。在公司的全力支持下，12月份新产品就开始了全国铺货。 尖刀单品的加权铺货率目标确定在70%，要求全国重点客户经理和大区经理签订责任状，对之前沐浴露没有进场的沃尔玛、乐购及区域连锁卖场，必须按规定时间进场。 而卖场的陈列位，则锁定主要竞品力士沐浴露，以拔高品牌形象。 A牌在全国范围内确定了500家沐浴露销售样板店，要求单店月销售后期必须突破8000元，总部支持生动化道具。 样板店的货架上方放置精美的品牌货架看板、货架眉栏、货架插牌三件套，要求货架是纵向一节陈列，黄金陈列位用来陈列尖刀单品，特殊陈列要求进行宣传包装和多点陈列沐浴露小展架。 KA非重点门店则要求上沐浴露货架眉栏，所有宣传上面都要重点突出尖刀单品650mL倍润沐浴露，宣传导语“更多保湿，更多优惠”也要展现最大化，以提升A牌的沐浴露知名度，传递尖刀单品的促销信息。 A牌确定把两节和夏季为主要突破时间，希望全年掀起三个销售高峰：上半年抓“三八”，下半年抓夏季和“十一”。 “三八”重点是抓单位团购，在麦德龙、大润发、家乐福等系统上了团购DM专刊，夏季则以店中店和周末活动的形式争夺旺季市场，“十一”则以秋季保湿概念为主打。 主要突破市场是品牌的大本营上海，还有周边的福建、浙江、江苏，这四个市场已经占到其全国沐浴露销售的55%，且A牌对这几个区域客户的掌控力比较强。 没有选择沐浴露品类销售基数最大的广东市场，是因为很多沐浴露品牌的老巢在广东，竞争成本太高。 促销激励，专业推介 A牌沐浴露促销员之前的销售提成是3%，和洗发水一样，一瓶650mL只提0.7元，而沐浴露销量又远远小于洗发水，所以促销员往往没有兴趣销售沐浴露，主要精力在洗发水上面。新政策则把沐浴露的提成比例调整为5%，一瓶650mL的沐浴露可以拿到1.2元钱。 配合提成的增加，对于产品推介提出更高的要求，要求促销员能做产品实证性演示，并具备专业洗浴知识，比如哪种皮肤适合哪种沐浴露等。这增加了推介的成功率，以及顾客对本品的信心。 另外，和主力卖场的促销员签订了沐浴露销售的保底任务，完不成倒扣底薪，这也大大地刺激了促销员的销售积极性。 A牌沐浴露在一季度就赢得了开门红，“三八”当天全国多个卖场销售突破1万元，整个3月份尖刀单品出货570万元，品牌整体出货760万元，都创造了历史纪录。 此种促销搭配方式竞品很难模仿，因为买650mL送400mL的促销力度看起来比较大，大品牌不愿跟，中小品牌没有包装能力又跟不了，一举两得。 主要突破市场，没有选择沐浴露品类销售基数最大的广东，是因为很多沐浴露品牌的老巢在广东，竞争成本太高。 尖刀磨炼术 从本案例来看，可以从以下5个纬度来打造尖刀单品： 必须给消费者创造价值 1.在产品功能上有没有差异化？这里有一个关键：你的差异化，顾客明显感知到了吗？ 2.价格上有没有差异化？有没有更物美价廉的产品？ 3.促销形式有没有差异化？ 4.渠道区隔上有没有差异化？ 没有创新点的差异化，竞品很容易跟进，你的差异化就不能长久。 A牌的成功，首先在于重新升级了产品，提升了竞争力，又在尖刀单品的规格和促销上进行创新，在品类中率先使用了替代装，取得先发优势。 要抢大市场 尖刀单品，原则上要选择市场容量大的细分市场，这样才能快速起量。妮维雅为什么选择润唇膏突破？因为润唇膏每个女孩都要用，起量很快。 力度要狠 尖刀单品不管是玩价格还是玩促销，都是希望改变竞争格局，故其刀锋一定要尖，力度要狠，瞄准主要竞品的软肋扎下去。给消费者足够的冲击力，才能吸引其冲动购买，不痛不痒的操作只是在浪费资源，而快速消费品的一般规律是“尖刀单品带销量，功能产品赚毛利”。 资源的重点倾斜和投入 A牌实现突破很重要的一个原因，是公司CEO和营销总监高度重视沐浴露市场，将沐浴露视为公司的战略品类，在产品上市、费用投入和市场支持上一路开绿灯，组织的资源高度倾斜，否则王经理再有想法，也很难在短时间顺利推进A牌的转型。 面临重要决策时，厂家的一把手必须高度重视，积极推动。笔者接触过很多厂家，老板名义上不管产品的具体运作事宜，但实际上什么都想管，搞得操盘手无所适从，决策效率很低，同时在需要做投入的时候，又缩手缩脚，前怕狼后怕虎。 抓住时机，组合拳跟进扩大战果 营销的“时”很重要，“时”就是在合适的时间做合适的事。尖刀单品其实只是厂家在品类市场的造势产品，尖刀一旦敲开市场，在占有一定的市场份额和影响后，就必须抓住这个战机，用产品拓展、市场拓展、渠道拓展等组合拳去扩大战果，取得品牌的快速成长。
