爱华网系列专题：《从业务骨干到主管的成功转型》
我请卡特举例说明是什么促使他注意到身为主管人员沟通发生的动态变化，他提到一次参观水电厂，随口评论了这家水电厂的维护预算很大。大约一个月后，他注意到水电厂的维护预算大幅降低。实际上，他当时说的话不过是希望水电厂员工注意一下预算问题。卡特告诉我，有很多次当他大谈特谈某一观点时，人们都会按他的意愿行事，即使这种做法实际上不符合那个机构的利益。他发现人们把他的话当成了圣旨。 鼓励内容丰富的对话 卡特发现，要想解决上述的沟通问题，需要培养在机构以外平易近人的形象。作为在一家斯堪的纳维亚公司工作的英国人，卡特发现，美国比欧洲更需要这一方法。在北欧的文化中，反驳领导人是可以被接受的，也不会产生什么后果。这已经成为了惯例。但是在美国和英国，情况却并非如此。因此我要注意，得考虑自己的沟通方式，与人们在一起时更随意一些。 培养不拘一格的沟通 马汀·卡特学会了在美国的工作文化中如何进行恰到好处的沟通，我们在学习适应不同公司文化时也应该使用这种方法。在一个行业、一家公司的不同历史阶段，其沟通文化可能相对开放或封闭。开放的沟通文化更能够使雇员将机遇与问题都摆到桌面上来讲。作为主管，你有能力通过向整个机构展示你的沟通方法来形成公司的沟通文化。如果你想保持或打造开放的文化，那就尽力使不同职务层次的人们都感到放松。即使这不是你的天性，你也可以通过公开讲述自己的打算并有意采取行动强化目标来形成这种方法。在下面这段话里，卡特描述了他在整个机构中如何使自己成为一个不拘一格的沟通型主管：
我追求的是不拘一格的沟通，这样对话才能更有内容。我一直努力做到的是，当人们对我的话有所怀疑时，要把它当成思考的动力而不是行动指示。我尽力让人们放松。一定要让他们觉得公司鼓励讨论棘手问题，观点都可以拿到桌面上来说。通过举例说明我曾经犯过的错误和作出的错误决策，我鼓励人们对自己的工作进行思考，甚至对日复一日所做的工作有不同的观点，而不是仅仅把它们当作我的指示。
