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系列专题：《从业务骨干到主管的成功转型》
就程序和框架达成一致 不要等你的上司告诉你他需要听到哪方面的汇报、多长时间汇报一次。想一下此前你们是不是已经形成了向他汇报的程序，或者问一下新上司这种办法是否可以。确定上司喜欢哪种沟通方式并将其坚持下来。是电子邮件、语音信箱、电话会议还是面对面的开会？尽量弄清上司想要的汇报需要详尽到什么程度。是只带标题的简报还是更多细节？ 为了更便于从浩繁的数据中加工出给上司的汇报，不妨采用一种简单且屡试不爽的框架。米歇根大学商业管理教授大卫·乌瑞克（David Ulrich）提供了一种建立在下面三个问题上的沟通框架： * 什么问题？需要解决或考虑的问题是什么？ * 问题背后的问题？这个问题的意义何在？为什么这个问题值得考虑？ * 如何解决？下一步采取什么措施解决这个问题？你需要上司采取什么行动、提供何种支持？上司希望解决这个问题需分几步走？ 当然，你和上司之间的这种沟通也可以反向流动。我认为，你在听下属汇报的时候，这种框架是一种很精干有效的核查清单，可以拿来一用。框架中的这些开放式问题有助于更好地弄清并了解问题以及对后续行动的期待。 利用上司的沟通形象 你和上司之间做到有效沟通的最理想情况是，你明白上司为进一步推动在机构的日程而需要什么样的信息。通过定期提供事情迈向成功之前的进度表，或者通过对需要解决的问题发出预警，你可以大大方便上司的工作。同时，上司也可以通过与高级同事及他或她的上司（如首席执行官、董事会或其他来自更高级领导层的代表）沟通，通报你和你的部门的工作进度。我采访了一位新任主管，他向我描述了他和上司之间的这种共生的沟通关系： 我从过去向副总汇报变成现在向高级副总汇报。我问高级副总：“你认为这种汇报程序可行吗？”她并没有提出让我汇报，但是我发现与她沟通工作进展情况很对她的路子。因此，我把这种汇报程序延续下来，发现她很受用。我总是看到她将我的电子邮件转发给她的上司——老总。老总给她回复，然后她又给我们部门回复，后面加上祝贺的话。我的团队想知道我对他们的表现是满意的，同时也需要了解上面也肯定他们的表现。看到我的上司清楚他们所做的工作，也看到我愿意让我的上司知道他们的工作，我的团队干劲十足。尤其是在大型机构，你的老板对你的表现进行评价时，实际上是在比较你的团队和其他团队。你的团队需要知道上面看到了他们的表现。
