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系列专题：《从业务骨干到主管的成功转型》
第8章和第9章就如何准备陈述观点提供了很多有价值的视角和建议。要注意，你的沟通对象是高级主管们，要量体裁衣，做好随时讨论主要问题的准备。做这种准备，一个好办法是当某位高级主管提问时，你要不断参照写有计划和要点的便条并且准备发表一个简短的演讲。你可能熟悉电梯演讲这个概念吧，就是演讲的长度与乘坐电梯的时间一样。在20世纪90年代早期，通用电气公司在推动变革时，一个公司以外的顾问组为进行有效的电梯演讲发明了一种四部法： 1．我们的项目或计划是关于…… 2．这对公司很重要，因为…… 3．对你们，这意味着…… 4．你们可以帮助…… 可以看到，这种方法与我在本章前面部分介绍的“什么问题？——问题背后的问题？——如何解决？”框架结构上是相通的。第一点介绍了事情的内容，第二点和第三点概括了对组织和个人的意义，第四点通过寻求帮助推进了行动。如果你还没用过这种方法，不妨在以后几天抽点时间，确定对你来说首要的三个或四个问题，然后为每个问题准备一篇电梯演讲。 干脆利落 电梯演讲四部法之所以能够帮助你与高级主管沟通，原因在于它促使你将思想组织成简洁的陈述。在与高级主管的日常沟通中，你一定要干脆利落，直奔主题。你的上司忙，高级主管也同样忙。通常他们希望你在谈话中言简意赅。在与机构高级主管会面之前，就准备好把你的想法总结成几个要点。 多谈解决办法，少谈问题 好的高级主管不希望你在与他们谈话时唯唯诺诺，他们希望你拿出积极可行的解决问题的办法。CGI-AMS公司总裁唐娜·摩里亚讲述了她希望手下的主管们应该怎样做： 我认为，你表示怀疑的方式很重要，需要深思熟虑，也需要技巧。作为主管，整个机构都要靠你来领导。你对某件事的焦虑、疑问和质疑肯定会被放大。处理的艺术在于承认挑战和弱点，但是要在建立建设性解决方案的框架内。你不能再像当基层经理时那样发牢骚、泄怨气。你可以承认问题的存在，但同时要有解决方案或快速制定解决方案。
