爱华网系列专题：《执行对准战略：管理之道》
流程一旦做起来以后，所有人都可以参与管理。在岗位上工作的人和在流程上工作的人，状态完全不一样。在岗位上工作，每个人都只关心属于自己的部分，没有交付的过程，整个流程被割裂了。而流程中的每一个人都必须关注整件事从何起始，从何结束，以及个人在这个流程扮演什么角色。所有的人都对结果负责，也都关注结果。 我可以举一个简单的数控机床的例子。某制造企业，由于流程梳理得非常清楚，包括CAPP工艺固定，干活需要用什么材，选用什么刀，刀的转速是多少，取向多少度角，每次的切削量是多少，切下来第几刀应该换什么转速等等，全部过程已经被结构化地嵌入计算机中。结果，这个车间的效率连年往上翻，连自己都觉得莫名其妙。很简单，数字化管理以后，整个车间头一天下午就为第二天上午的生产做好了所有的准备，包括提前预热好了机床等。第二天早上，工人一上班，立刻可以干活。而在以前，大概需要40分钟左右的时间来做这些准备。一个车间几百台机床，每台机床每天等待40分钟，损失多少时间！ 流程管理就是一种系统管理，是把活动中的各个部分联系起来看成一个整体。活动的价值链自下向上一个个连接起来了，就像系统的嵌入式一样，每个人在其中都很快会找到自己活动的归属以及这个流程的上级流程是什么。 失败的团队里，没有成功的个人
张新国：既然流程再造优于专业化生产，那么我们需要用什么样的激励制度来保证它？我们必须按流程而不是按照岗位进行奖励。如果按岗位奖励，那么流程就无法推动起来。机制决定人们的行为，激励就是付出与获得之间的关系。 很多企业都存在这样一个问题：员工的使命与生存方式错位。员工的工作使命与所受到的激励对不上，也就是说我为什么而存在和我靠什么而活着，这两个对不上。我认为这是激励和管理的极大错位。 在基于流程的激励机制中，失败的团队里没有成功的个人。如果团队整体失败，个人创造就没有任何价值。整体都不创造价值，个人怎么创造价值？也许个人创造的价值很大，但最后都被团队中的某个人或某几个人浪费掉了。这就如同企业内部很多人辛辛苦苦，最后企业亏了，怎么办？局部最优根本解决不了全局最优，局部最优带来的结果是全局次优。 例如，每个人都只会看一种机床。假定所里有6个人，有6台种类不同的机床，6个人每天都来值班。现在，每个人都会看这6种机床，每天来两人值班，每个人看三台机床。如果还是正常的生产力，那么每个人每周只需来单位两天，就可以完成同等的生产力，即生产率提高了三倍。如果这样，员工乐意不乐意？当然乐意，因为激励政策可以让员工感受到变革的回馈。
