第72节:企业与管理(38)



系列专题:《执行对准战略:管理之道》

  Cell的本意是面向产品,对不同的人做分装。就如同一个项目研发小组,项目小组将不同的人放到一起,但是面向项目负责。

  席酉民:这是管理学中一个很有意思的需要研究的地方。因为Cell也好,Team Work(团队工作)也罢,基本上是为做某件事,将不同职能部门的人打破传统的壁垒界限,让他们合作起来。

 第72节:企业与管理(38)
  张新国:这里面恰恰是基于流程设计的。比如说我要做一个碟子,按照过去的方法怎么样办?做泥坯的一帮人,描图案的一帮人,烧炉子的又是一帮人。现在不是。在这个Cell里,就是将第一步的做泥坯、第二步的描图案都放在一个Cell,实行对全流程的封装(Packaged)。将一个流程搞了一个工作包,就是一个Cell。至于流程怎么切割,那有很多原则可循。

  席酉民:一个流程单元内怎么分割,实际上可以将这个流程单元委托给一个Team(团队),至于Team中大家怎么运转,则需要成员间的创造性和合作精神,这就是灵活性。

  张新国:为什么要这样呢?比如,我们四个人做三件事,一步步地连接起来。以前,我们两个人一组,做一件事情,他们另外一组,做另外的事情。我们就不断地做我们的事,他们怎么做是他们的事。现在,如果我们四个人被分装在一个组会发生什么?我做完一件事情,马上以最有效率的方式交给你,你也会向我提议,怎么交给你,你接下来的工作才能最好开展。这样,上下游工作步骤就自动连接起来了,因为它被封装在一个组织里,而该组织的激励制度是按组织的整体结果奖励的。倘若按照以前的岗位分工,我在岗位上拼命地干,不顾及与上下游工作的关系,其结果是整体流程效率和效果未必就好。

  席酉民:这样一来,环节与环节之间的协作拉近了,被放在一个单元里面。传统的职能组织也讲协作,但我在这里,你在那里,而且还分属不同领导管,壁垒根本没有办法打破。

  张新国:所以,这才是Just In Time(即时生产)的拉式生产。职能部门只是推式生产。传统职能部门拉的只是工作时间和部门的输出结果(中间结果),根本不是产品。只有Cell拉的是产品,也就是基于用户的需求,Power(力量)才有用。用户要的量多,这边拉动得就快,用户要的速度慢,这边拉动就慢。所以,它的制造节奏和生产节奏都是随着用户的需求在变化,库存半成品就极少,甚至零库存。这是组织形式保证了的。如果组织结构属于推式,还想做到Just in Time,基本不可能。

  所以,我们需要面向用户。但是一个推式的计划怎么面向用户呢?客户在这头,你从另一头推,中间需要几百个环节推动,这也是组织反应慢的原因。  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/452484.html

更多阅读

第80节:企业与管理(46)

系列专题:《执行对准战略:管理之道》  席酉民:但现在中国的情况不一样。  张新国:中国企业老说员工不行,然后又不培训,都是在干中学,边干边学。这样的代价,就是低质量的工作。  席酉民:我们处在一个快速膨胀的阶段,所以,企业往往会先抓

第79节:企业与管理(45)

系列专题:《执行对准战略:管理之道》  席酉民:现实的状况是,大家对现状非常不满,怨言非常多。让他们自己干吧,他们又不好好干。叫他们走也不走,还年年抱怨,年年走老路。在这样的情况下,我们需要一个领导来推动,需要有智慧的人来推动。这就

第77节:企业与管理(43)

系列专题:《执行对准战略:管理之道》  这当然是最为理想的状态,“Different Way”与“What”之间互相促进。而现实情况往往并非如此。领导层被当前事情弄得焦头烂额,处处都在“救火”。试问,在一个救火太多的企业,当前的路都走不动,领导

第75节:企业与管理(41)

系列专题:《执行对准战略:管理之道》  平衡记分卡在国内也刚刚起步。我们去国外看,人家企业的墙上贴的全是平衡记分卡的记分表。其表格细致程度,我猜想,制作表格之前至少用了三个月来了解业务流程。不了解企业业务流程,平衡记分卡的表

第73节:企业与管理(39)

系列专题:《执行对准战略:管理之道》  我们到波音参观,得知它们的生产完全跟着订单走,将飞机生产线都做成Moving Line(移动装配线),波音737也是一样,一个月生产近30架,平均每天生产接近一架。  COE,多项目管理  张新国:现在又出现COE(Cen

声明:《第72节:企业与管理(38)》为网友爱在千年梦分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除