爱华网系列专题：《执行对准战略：管理之道》
我们到波音参观，得知它们的生产完全跟着订单走，将飞机生产线都做成Moving Line（移动装配线），波音737也是一样，一个月生产近30架，平均每天生产接近一架。 COE，多项目管理 张新国：现在又出现COE（Centres of Excellence，优异中心）。四年前我参观通用电气公司时第一次接触该概念，当时对之一无所知。 企业越往后发展，产品线越来越多，项目越来越多，都有一个Portfolios(组合)，不像早期的组织往往只专注于一个产品、一个项目。现在提的较多的是业务多元化，就算业务不多元，产品的谱系也要足够宽，否则企业生存困难。奥迪车的谱系就很宽，从十几万元到一百多万元，每隔五万元都有一种车型，再往下做，就快与帕萨特接近了。面对这样的情况，企业该怎么办？ 过去，职能部门将组织肢解了。现在又出现新的情况，项目将组织肢解，而且这种肢解比职能肢解更为可怕。职能肢解无非就是将前锋放一个单元里。后卫放一个单元里。项目肢解的都是一个完整的队伍，在队伍里，有前锋、有后卫、中锋。队伍多了人不够用，怎么办？几十个队伍里，近80%的又在做同样一件事情。我们将之命名为多项目管理或多产品管理。此时，有限的资源不能支持多个项目和产品的开发。 GE就是一个例子。原来就好比GE有两种发动机项目，每种发动机都可以小而全，从设计到研发和制造。但是，当GE拥有20种发动机项目时，要有多少人才能够从头做到尾，整个项目都做全？再者，GE内部有多少这样优秀的人才？就跟咱们小时候组织球队一样，前面的球队将技术好的都挑选完了，剩下技术不好的，想组建球队，也是天生一支残兵弱将，技术不良。如何使最优秀的资源参与所有的项目？COE就这样应运而生。 企业将同时经营的几个产品直接肢解成几个类别，让每一类的零件都具有相似性（资源的相似性，设计的相似性以及制造的相似性）。比如可以将发动机肢解成五类：旋转件一类、叶片一类、轴一类、结构件一类、控制电子一类。所有的叶片是一个COE，所有的盘是一个COE，做叶片的人既不是职能组织，也不是事业部，他们面向所有项目的所有产品的全生命周期，从设计、制造到售后服务。 这是工程设计与资源再造的有机结合。为什么将它称之为优异中心？就是做这件事情的所有人，都是该行业内最优秀的人。资源经过了重新组合，它们变成了最优秀。
席酉民：这就像流程再造中打通纵向隔阂一样，因为事业部制和Team一样，里面有很多相同（相类似）的部门。现在将这些相同的部门再拉起来，用流程统一定义。比如像海尔里面的商流、物流、信息流、资金流。物流的采购无须每个部门单独进行，而是统一起来提高效率和形成谈判优势。这实际上是另外一种专业化，相类似的工作的专业化。
