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系列专题：《执行对准战略：管理之道》
平衡记分卡在国内也刚刚起步。我们去国外看，人家企业的墙上贴的全是平衡记分卡的记分表。其表格细致程度，我猜想，制作表格之前至少用了三个月来了解业务流程。不了解企业业务流程，平衡记分卡的表格是设计不出来的。将表格设计完了，目前企业流程所处的阶段也就一目了然。或许，那些未走出国门、尚停留在管理理论学习阶段的企业家，会误以为六西格玛、精益思想、平衡记分卡，三者很不一样。于是，他们为选用何种管理理论而担忧。其实大可不必，它们完全可以混合使用，因为，现在的管理模式越来越复杂，从职能到矩阵，再到流程。流程是这些事物背后的基石。 席酉民：面对日益复杂多变的世界和管理活动，组织形态首先表现为基于专业化分工的职能制，考虑了项目和产品后又产生了矩阵式组织结构，进一步为强调价值创造和面向客户而发展为基于流程的整合，为了增加灵活性和创造性以及有效性出现了CELL、TEAM，为了解决整合中的重复出现了COE，等等。为了应对各种实践难题，提高组织绩效，组织管理还会演绎出更多更精彩的形式、技术和理论。但有一条是不变的，就是永远要面对目的（如客户价值），充分运用科学方法并发挥出人的能动性。这也是我们研究和谐管理所追求的，围绕和谐主题，利用优化设计的谐则与能动质变的和则及其耦合提升组织的整体性、应变性以及对不确定性的应对。 我们如何发展战略 我们每个人都身处一个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从现在开始能像我们描写的那样很伟大地飞奔呢？ “HOW”——方式本身即战略 席酉民：前些天，我跟诺基亚的一位管理者有过一次讨论。诺基亚现在做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们一开始讲的对准，到底对到哪儿？诺基亚组织企业所有员工在网上公开研讨此次战略转型的走向，并随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上一层的讨论：诺基亚的企业文化该从哪儿产生变化？企业业务从哪儿变化？下一步企业的组织方式从哪儿变化？这样经过层层讨论，由下而上，形成一种新的、完全区别于原来的一种企业文化，并于2008年1月1日开始实施。 这里面有两种可能性：一种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样一种方式让企业成员理解它，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标；还有一种可能，企业领导起初并没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来一个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就在这里。企业领导人压根就看不清楚企业未来的方向。前几天我与台湾新竹科技园一个做Memory Design（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision(愿景)”，我则反问他能看透未来几年。他说如果从生产和市场角度来看，“半个月都看不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天在那儿折腾，创造各种各样的东西。
