爱华网“我是105期的新鹰，你呢？” “我比你晚进入公司，我是108期。那你现在在什么班上继续学习呢？” “雄鹰班。” “啊，真羡慕你，我还在飞鹰班学习呢，上次我们班里有4位同学毕业，并进了雄鹰班，他们的项目业绩表现都很好。我还要再成功完成一个项目并输出AAR，才能毕业。” “恩，不错，我离雄鹰班的毕业还有段时间，还要完成几百万的业绩……” 上面是A公司两位员工的对话。 A公司是一家快速成长的知识服务型企业，业务规模的快速发展，让A公司对人才的需求也越来越迫切，为了使人才的培养跟得上业务发展的步伐，2010年A公司建立起了自己的企业大学。历时两年的发展，A公司已经完成了企业大学从1.0到2.0的转变升级。 转变之一：从以课程为中心的培训体系设计，到以人为中心的持续发展培养，并和员工的职业发展通道相结合。 以往谈及培训，人们思维的定位就是上什么课。培训计划就是什么时间、什么地点、什么人、参加什么培训主题。接下来开始具体执行，培训负责人找相应的课程，找相应的讲师，再组织培训实施，课后做一下课程满意度调查，一个培训项目就关闭了。这是目前很多企业培训部门或培训中心的主要工作内容，企业对培训部门工作的考量也是从引入了多少课程，学员的课程满意度情况出发。然而在这种培训模式下，培训部门经常会受到挑战：培训费用花了不少，学员听得热闹，课程满意度也很高，可到底给企业战略目标实现贡献了多少力量？为企业人才培养发挥了多少价值？这个问题如果不能得到有效地回答，那么在社会整体经济形势不好，企业开始成本控制的情况下，往往就会先从节省培训费用入手。 如何提高培训费用投入的有效性，如何使培训直接服务于企业的战略目标实现，企业必须从传统的以课程为中心的培训模式转变为以人为中心，以企业战略实现对人的主要能力要求为导向，从而设计出适合企业的人才发展通道和对应的培养体系。A公司企业大学的“五鹰人才培养体系”就是在这种要求下逐步建设起来的。 “五鹰人才培养体系”介绍 为了更好地满足公司战略发展对人才的需要，A公司企业大学提出了“五鹰人才培养体系”。即围绕公司战略实现对人才的要求，提出五类核心人才，进行有针对性的重点培养：新鹰（新员工）—飞鹰（管理项目）—雄鹰（管理客户）—金鹰（管理生意）—老鹰（管理企业）。 针对每个鹰形成明确的培养目标能力要求，整合多方资源提供全面立体化的综合培养，并明确了达成这一目标能力的具体标准，即为相应的毕业标准。例如对新鹰的培养方式主要有：入职指导1小时+进阶学习计划12周+导师指导+新鹰班集中培训6天+转正考试+转正汇报。这种培养方式下，突破了简单授课的模式，把新人的成长实时地跟踪并监督起来，通过导师、直线领导等综合的指导带教，加速新人和公司的融合，更有利于新人的成长。A公司的新员工也只有通过并完成这一系列的学习，能力达到了相应要求才可以毕业成为正式的员工。 转变之二：培训规划自下而上到自上而下与自下而上相结合。 关于培训规划，很多企业的场景往往是这样的：年底的时候，要做第二年的培训计划了，按标准流程，写问卷，调查各业务部门领导或员工个人第二年希望提升的能力方向，然后交由培训专员汇总统计，需求最多的，就是明年培训的重点方面，再把这个方向落实到具体的课程上，这样第二年的培训计划就完整地出来了。对于培训部门的考核指标也主要是培训次数和培训计划完成率方面的要求。笔者认为，企业大学的定位，首先要使培训直接服务于企业的战略目标实现，那么我们就必须改变传统的培训运作模式。 A公司对企业大学最主要的一个考核指标即“鹰班”毕业人数的要求，这个指标是由集团的战略目标分解下来的。根据集团要达成什么样的战略目标，明确需要匹配的人才结构以及各级的“鹰才”数量。同时根据战略重点，明确各级“鹰才”完成业绩指标需要掌握的知识技能，形成各“鹰班”的学习地图。实际执行中，再根据各“鹰才”的关键知识短板，进行阶段性的技能强化学习和知识推送。 五鹰人才培养体系之雄鹰学习地图 A公司战略实现的重点，即要求能够为客户提供综合持续的“管理+IT”咨询服务。如何才能把雄鹰培养成能够为客户提供综合持续服务的高质量人才，企业大学提出了雄鹰的培养目标为“五个最”，即：最大程度贴近客户、最大程度证明价值、最大程度整合资源、最大程度带出团队、最大程度持续服务。明确了培训目标后，再对目标达成所要求的能力进行分解，形成雄鹰的学习地图，包括需参加的标准课程体系，需要进行的实践演练，需要完成的阅读计划，需要完成的成果输出等。当然，能力是否达到，要有可衡量的指标，用数字说话，所有在雄鹰班的毕业要求中，有一条业绩硬性的指标，而这一指标也是与集团的战略目标相对应的。 转变之三：从单一的培训实施到全面学习型组织的打造。 进入信息时代，组织学习面临的最大挑战不是学习的知识资源不足，而是企业员工用于学习的时间和动力不足。很多企业出现了“培训过度、学习不足”的情况。究其原因，外部竞争环境的不断变化和业务的快速发展使知识工作者要不断面临很多新的挑战和压力，需要快速学习和掌握新的知识技能，而企业的集中培训由于成本高或者要求有规模效应，那么在时间上或者往往滞后或者提前，使培训内容很难和当前业务活动直接匹配。而增加的培训次数由于占用了培训者多余的时间遭到抵触。在这种情况下，集中的培训学习模式已经不能作为主要培养手段，而是员工能够根据工作需要随时随地获取必须的学习资源，同时能够行动式学习，将所学应用于实践。因此打造学习型组织，这也是企业大学真正的使命与职责，必须要能够整合和提供各方的学习资源，将学习和业务实践紧密结合，并打造学习共享的企业文化。 学习型组织的建立要突破的第一个关键点，即整合各方的学习资源。在1.0的培训体系中，讲师在整个培训体系中起着核心的作用，培训管理者们往往会把希望都寄托在能有个好的讲师或讲师梯队上，这其实很片面。2.0的培训更重视整合多方位的资源。在A公司整个培养体系中，不仅仅关注讲师，而是多方位地整合资源，把导师、直线领导、知识管理中心、知识复用经理等这些角色与知识库、网上大学、知识推送、知识分享会、读书会等一系列组织学习方式整合起来，从而打造出了一个全方位的学习资源环境；员工可以根据需要向不同的资源申请帮助，或者从不同的资源池中获取所需的学习资源。而各种灵活的分散学习方式，更加贴合知识工作者的当前所需，成为了集中培训的一个很好补充。 A公司知识复用经理介绍 在A公司有这样一个虚拟角色，叫做知识复用经理。他们在知识的复用与传播方面起着很重要的作用。A公司在每个业务团队都会设置一名知识复用经理，并统一由A公司企业大学统筹管理，这些角色每个月定期集中开一次会议，分享各自团队的最新动态，包括最新的知识，最好的团队活动，最经典的案例以及最新的学习知识需求。A公司企业大学会把这些分享和需求都汇总起来，并整合资源对需求予以满足，通过各种渠道进行推广传播，把这些最佳实践与好的经验都复用到其它团队里面，很好的打破了部门的壁垒，推动了知识真正共享与复制。 学习型组织建立的第二个关键点是行动式学习的导入，将学习和业务活动紧密结合。 在A公司飞鹰班的课程上，整整一天的学习时间，没有请专家进行知识讲解，而是通过项目复盘演练，把实际发生的案例再拿出来分析：如果有下一次，能不能成功，如果有下一次，哪里可以做得更好。 在每次培训课程结束后，都会对培训工作做出整体总结，包括对优秀学员的表扬，对内部讲师的公开感谢以及对培训结束后下一步行动的要求说明。除此之外，A公司企业大学工作人员会定期推送相关复习知识给到前期参加培训的同学，以辅助他们对知识巩固与应用；同时学员需反馈他们的学习应用情况，从而实现教学互动，学以致用。 学习型组织建立的第三个关键点是通过学习氛围的建立，让大家把知识共享起来，共同学习共同进步，让员工真正喜欢上学习，从之前的被动学习，转变为主动学习的文化氛围。 Homefriday（知识分享会）介绍 每个月最后一个周五，A公司员工的日程表中内容都是相同的，就是参加homefriday。Homefriday设立的目的有两个，一个是团队建设，让很多项目上不能聚在一起的成员，有机会在一起，增强团队的凝聚力。另一个目的就是知识的共享与交流，在homefriday上，很多人会把目前正在研究的一些知识分享出来，让大家一同学习，也会有员工把自己项目上的案例拿出来分享。大家畅所欲言，在自由融洽的气氛中学习成长。
外界环境在变，组织的学习方式也在变，企业大学也必须不断革新传统的人才培养模式。A公司企业大学正是通过逐步的改进与创新，完成着从1.0到2.0的转型升级，完成着企业大学所肩负着的“战略落地，梯队建设，文化融合”的使命。
