爱华网系列专题：非中国式管理
在你的企业里，员工是在等着领导布置工作任务吗？
在你的企业里，没有工作任务的时候员工在做什么？
如果你是员工，是否抱怨过无事可做，或者是否曾经绞尽脑汁思考打发这8小时的方法？
如果你是领导，是否认为这就是员工“素质低”，缺乏“职业精神”的表现？
无论你是员工还是领导，你认为这是个正常现象吗？
事实上，大多数中国企业里的工作逻辑是错误的，是自上而下的“发布命令——奉命执行”的任务导向型工作制。没有了任务，员工就没有了工作内容；而在本系列文章中我们要讨论的就是，如何将工作逻辑转向正确的自下而上型——目标导向型工作。但如果您看了这个标题就认为我们提倡给员工培训如何树立目标等等，那就又走偏了。
这不是培训，是全新的管理机制……
接上篇，本篇针对员工的管理者角色来阐述企业的角色。
每当谈到员工的管理者角色的时候，最常被提起的解决方案是授权。我认为，首先这是个头痛医痛的做法，治标不治本；其次，尤其针对中国员工来讲，不需要授权，因为他们的思维向度非常发达，只要一心扑在了工作上，他们自己会想法解决问题，如果需要授权，也是他们自己主动向企业建议或者申请——这肯定比企业一厢情愿的授权的效果要好很多。而且提倡授权论者大概没体会到，员工在被动状态下接受的所谓授权，他首先感到的是压力，并不是动力。最糟糕的是，单向授权换来的往往不是忠诚的心，是一颗装载了更多不能为人所知的思虑的心。
授权换不来员工的心，那么什么能换来员工的心呢？
我们在前面讲过，中国员工和西方员工不一样，中国员工是为自己而工作，为实现自己的价值而工作。可是这里面有一个矛盾：包括工作年限较长的员工也可能因为方向不够清晰，而质疑自己目前的工作——“我这么做（对自己）有价值吗？”，也就是说，企业首先要给员工的是一个方向，一个他们能够认同的方向。这个方向清晰了，员工就会认为自己的工作是有价值的了，因为他们首先能够判断自己应该做什么，和不应该做什么。
现在企业在为员工做的职涯规划就是很好的工具，他能够帮助员工清晰方向。但遗憾的是，由于一些企业未曾注意到职涯规划的前提条件，只是简单的要求员工把企业发展的任务和阶段融入到自己的职涯规划里面，结果好东西就被搞成了表面文章。这就象对一个爱吃肉的人说，今天下午餐的原料有白菜、萝卜、西兰花、豆腐、土豆，你想让我给你做什么吃呢？
职涯规划理论本身存在一个不大不小的缺陷，其本质是员工职业成长道路的规划。例如一个销售员给自己做的规划很可能是期望自己在多长时间内成长为一个具备了某种条件的，优秀的销售大师——而这个规划并不一定非要在一个企业内完成，也就是说，职涯规划是单纯的把员工与岗位的关系拿出来管理了。如果放在aihuau.com西方，这是完全现成的工具，因为西方员工不是为自己工作，是为上帝而工作，上帝可以形成他们与企业间的纽带；更何况西方企业在市场规则、秩序相对完善的背景下，员工对自己欲求的期望，以及企业能够满足的期望间有一个相对平衡的关系，所以在西方员工对企业表现出来的忠诚是高于中国员工的，当然这只是表面现象（嘿嘿）。所以西方企业可以放心的把员工与岗位的关系专门拿出来管理，投入大量资源教员工如何成为专家、管理者，这在中国恐怕不行，因为要首先建立起员工对企业的向心力。
所以这里面，中国式的职涯规划首先就是如何将企业的事业愿境，以及相关要求，与员工对自我价值的追求和欲望有机融合起来。
我们先把什么工资、福利、培训那些太细节的东西放到一边，别掉进方法论的陷井里。来想这样一件事情，如果只有一种东西能把企业和员工双方的愿望、价值融合起来，那么这是什么？
让我们回过头来再研究下中国员工，他们为了自己而工作，但矛盾却在于并不是每个人都有清晰的目标和方向，企业要真诚的帮助他们，让员工有了方向、有了目标，还要把自己的愿望融进去，这个因素是什么呢——使命。
其实使命这个词朋友们并不陌生，但可能我们对这个词的分析太少了，因为听的多了，也就感觉平常，就没有去认真研究。使命是怎么在中国员工中发挥作用的呢？
我们先来谈谈使命的两个基本构成，企业使命、员工使命。企业的使命是企业自身的事业愿境，以及他意识到的，对社会、对员工、对合作伙伴、对消费者所意识到的责任；而员工使命同样包含两层，自身价值实现，以及对家人、朋友、团体、社会所担负的责任。好，现在让我们来用排除法吧。不过排除之前，我想先谈谈事业愿境这个词。
自从这个可爱的词诞生以后，按照老板们的想法，企业实现了自己的愿境，员工就会获得大大的好处，所以无论为企业还是为员工自己，员工都应该努力去实现它，所以不去这么做的员工就是没有理想、没有抱负、没有上进心（整个一“三无青年”）；而员工的想法却有趣的很，企业的的愿境和我有什么关系呢？天知道你什么时候实现，只要给你我发工资，我干好我的活就行了，至于你的愿境实现不实现我不关心，我都不知道自己那时候还在你的企业不。
看，多大的差距啊！所谓的愿境在中国不可能成为企业与员工间的粘合剂，因为在员工眼里它倒更象一张画出来的饼，或者一场充满笑意的阴谋。
现在开始用排除法，在以上两组因素中，除两项因素以外，其他全都是独立存在的，也就是说，企业与员工间只有一对因素是密切相联的：企业对员工的责任，员工对团体的责任。就这一对，别无其他。但这一对是母体，这一对关系好了，就能带动其他，反之亦然。
好，我们谈谈责任。责任究竟是个什么东西，是物质领域的还是精神领域的？肯定是精神领域的。责任花钱可以买来吗？绝不对是，它不能花钱买来，因为它是建立于道德基础之上的。
说到道德，全中国人民都不陌生，而且能讲出很多东西来。因为我们传统文化的核心就是“重道”。无论《易经》、《道德经》、《论语》、《素经》……我们几乎可以在每一本传统文化典籍里找到关于大人、圣人、君子、小人的界定及论述，我们的老祖先十分注重用这些宝贝框正人的品性，而这种思想早已经深深印在每个中国人的心里了。
中国人为实现自己价值而工作，是什么价值？价值的核心是什么？中国人将工作、成家、功成名就都视之为修身的一部分，什么是修身？修身的核心又是什么？核心就一个字“道”，或者两个字“道德”，或者四个字“德高望重”，或者一句话：“期望获得他人的认可和敬仰”，这才是中国人毕生追求的东西。好，我们现在看的很清楚了，怎么把企业的愿望和员工的愿望融合在一起呢，靠使命，又怎么能把两者的使命融合在一起呢？道德的力量——道德的本质都是一样的，无论是对家庭、对团体、对社会，其本质都是一样的。所以只要让员工相信，跟着一个有道的企业，走到最后，自己就能得道，就OK啦（天哪，千万别联想到什么道观、寺院，哈哈）！
这样做，企业就为员工提供了很强的使命感，员工就能积极主动的投入到工作中，成为本职工作上出色的管理者了。
所以，针对员工的管理者角色，企业的角色就是：
使命的提供和支持者（这是书面的说法）
得道高人（这是口头的说法）
