爱华网系列专题：《HR实用工具书：人力资源全案》
关于如何在企业内部发现这些适合导师角色的最佳人选，以下几点建议供你参考： 寻求推荐。请你的经理们从他们的员工中推荐出在性格上较适合当导师的人选。无论经理们推荐了哪些员工，确保这些员工在时间上可以满足导师的工作要求。 寻找共性。寻找那些与新员工有共性的导师，同一个学校毕业的，爱好相同，曾在某个特定行业有过工作经历等，为新员工和导师营造和睦关系打下基础。 选择好榜样。选择那些你希望新员工效仿的对象——灵活敏捷、富有创造力、充满激情。 提供培训。如果你所选择的导师人选是第一次担当这个角色，这些员工需要了解你对他们的要求是什么，以及他们能达到的水平。要明确他们工作的分界线，既要以自身丰富的经验和对企业的深刻理解帮助新员工有效地解决问题，同时又不能事无巨细，随时“紧跟”在新员工身旁，让新员工没有伸展的空间，感到窒息。 如果导师和新员工之间明显不合拍，要迅速而巧妙地尽快结束这种一带一的关系。在没有全面掌握情况以前，不要过早下结论，试着找找问题的根源。也许是导师发现了一些你在招聘过程中本应发现而没有发现的问题。抑或是新员工感觉导师不像导师，更像是个老板——下命令——而不是帮助他们解决问题的、体贴的咨询对象。好的导师知道，在很多情况下，倾听应多于说教。 信息反馈：你的入职活动安排有效吗？ 关于入职活动的效果，你需要收集反馈意见，你可以采用调查或者会议的方式进行收集，以便改进工作质量，为更好地开展以后的入职活动做好准备。下面列举一些收集反馈意见的基本问题，你在新员工前期的新员工上岗引导活动结束后即可进行： 在前期的新员工上岗引导活动中，哪些项目对你最有帮助？ 哪些项目对你毫无用处？ 在未来的活动中应包含哪些信息？ 新员工上岗引导活动与你的实际工作关联程度如何？ 当然，在你收到这些最初的反馈意见后，等一等再开始你的改进工作。我建议你在新员工入职几个月后再收集他们的评估意见。当新员工正式成为企业的一员并开始工作一段时间后，他们就会对如何帮助他们适应企业的做法方面有了更深刻的理解，哪些做法是有效的，哪些用处不大——并且可能对你的入职安排提出改进意见。 下面几个问题，你可以在员工开始工作几个月后询问他们： 当你刚刚开始工作，你最希望了解哪些事？ 在你开始工作的头一个月，这些事情和顾虑是否都一一解决了？
你是否有充足的时间去调整自己适应企业？ 当你有疑问时，其他员工的解答是否对你有帮助？ 你拿到的印刷资料对你是否有用？这些介绍资料在什么方面还有待改进？ 最后一个关键的问题：通过入职头几天的情况熟悉，你所了解到的本职工作和企业是怎样的？ 政策和制度手册：你当然需要一套 即使你的企业员工数量很少，你也要将企业的政策和制度通过文件方式记载下来，并加以妥善管理。你可以用印刷的方式，或在企业局域网上辟出一块区域，采用密码保护的方式记录有关企业的基本信息，无论现在你为这些花多大努力，都能为你未来的工作节省时间，减少痛苦。 关于如何制定一套制度手册，参考以下建议： 将公司的政策和某个具体的工作制度区别开来。你在制定员工手册时，将适用于全体员工的公司政策（正常工作时间、工资、休假等）与各个员工如何具体开展某项工作的制度明确地区分开来。要让政策和制度单独记录。也许你发现，你有必要出台一套专门的文件，包含适用全公司的政策和制度，以及各种手册——如果你需要加做这一步——针对各项具体工作的政策。 简单明了。你不需要把员工手册制作成文学著作，但是，你起码要表述得清楚准确、言简意赅。使用平实的语言描述，避免使用过于正式、打官腔的措辞用语。你也可以考虑聘请一位专业的作家为你的最终草稿进行润色加工。
