爱华网系列专题：《HR实用工具书：人力资源全案》
形成自己的薪酬哲学 如果你的企业还没有一套薪酬哲学——一套经过精心周密的考虑而设计出的受战略驱动的标准，是企业制定工资和薪水决策的依据，那么，你需要建立一套这样的标准。在制定这样的哲学理念时，你需要问问自己下列问题： 你打算将你的基本薪水保持在和你同处一个地区的其他雇主一样的水平，还是要更高？你打算在企业内部建立一套和具体职位相对应、结构清晰的薪级，还是打算根据各个员工的情况或根据该职位员工的素质和潜力来定工资？员工达到什么程度，你才会通过薪水、绩效奖金或福利给予员工货币形式的奖励？工资的多少是根据员工绩效的高低还是其他因素制定的？诸如，他们在企业工作的年限长短，或他们的工作资历？你打算根据员工绩效情况发放奖金，还是将奖金同企业绩效联系起来，还是二者兼而有之？工资总额/销售收入比：什么才是最优比率？无论你构建什么样的薪酬体系，你都要确保企业能够负担得起这份支出。工资总额和营业收入之间不存在什么最优的比率，不管你决定如何做，要确保你的薪酬体系在处理上很妥当。要让员工感受到他们的薪水相对稳定，不会因企业经营状况的起起落落而遭受影响。如果可以选择，大多数的员工或许更愿意获得一份略少的年薪（在合乎情理的范围之内），而不是一句企业保证会在一年内定期向他们支付薪水的宽心话。 大多数咨询顾问会告诉你，你的产品或服务赢得利润率的高低是你决定合适的成本/收益比率的关键因素。而利润率相对较高的企业比那些利润率相对较低的企业可以消化较高的工资总额。根据世界薪酬协会（WorldatWork）2005年研究报告显示，在制造业，工资总花费（包括福利和各项税款）占企业全部收入的20%~30％，在服务业，这个比重则高达80％。研究你的竞争对手在这方面的做法是值得的。请记住，所有情况都没有唯一正确或错误的答案。重要的是，你在制定薪酬哲学时要考虑企业的使命和目标。如果你的目标是在五年内发展成行业内的具有主导地位的企业，那么你的工资福利制度要有足够的吸引力，能为你网罗住帮助企业加速增长的优秀人才。而你也需要向这些高级人才支付比市场行情要高的薪水，才能在三四年后收获他们的贡献和业绩。如果你的目标是提高员工的工作效率，你最好将薪酬同绩效和工作效率紧密结合起来。总之，要从你的目标出发，不断向前努力。 设定组织的工资水平 如果你想制定一套公平合理、行之有效的工资和薪酬体系，一项最基本的工作就是为企业内部每一种工作设定一个工资水平，并坚持贯彻执行。一项工作与企业的基本使命的关系越密切，这项工作的工资幅度就越高。 下列步骤能帮助你找到回答这一根本问题的答案： 1?将企业内部所有的工作进行排列，包括从最高级别到最低级别。 2?按照工作的主要职能——管理类、行政类、生产类等，将工作进行分组。 3?你自己或同其他经理一起，根据工作与企业使命的关联性将工作顺次排列。
结果，你会得到两个大类——对企业使命的实现直接具有贡献的职位以及为这些职位提供支持性服务的职位。在进行判断时，你可以问问自己下列几个问题： ●这项职位和企业的使命有多大联系？ ●这项职位的必要程度有多高？ ●这项职位的难易程度——即，这项职位是否需要员工具备某些特殊的技能或需要参加专门的培训？ ●这个职位能否产生收益，或能否支持那些能产生收益的职能？ ●是否有政治或其他因素使得这项职位很重要？ 最后，你得到一份职位的排序或层级。请记住，你并没有对每一个员工进行评级。你是根据每一项工作与企业的使命和战略目标的关联程度，对每一项工作进行评级。 在对每一项具体工作制定工资级别时，你有许多途径可以选择，下面逐一进行描述。
