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系列专题：《HR实用工具书：人力资源全案》
岗位评价和工资评级 如何操作：针对企业内部的每一项工作，根据一些不同的指标对岗位进行评估，例如，它对于企业的经营效益的贡献价值、复杂程度、风险性、所需要的资格证书等。国防部国防后勤信息服务中心（DLIS）所使用的岗位评价和工资评级系统就是一个典型的例子。大多数的DLIS工作可以归入15个数字表示的级别。通过这种系统，薪级可以和岗位级别对应，不同级别的员工就会收到该级别对应的工资。在处理过程中，你要采取措施创造内部的公平，让每位员工都感觉受到平等对待。 原则：如果企业规模较大，你必须采用公正合理的办法，决定每一项工作的工资幅度。否则，你将会在内部引发混乱。当你在制定这套体系时，考虑得越周详，使用起来越有效。 缺陷：建立和管理这套体系会非常耗时耗力。而这种主要根据岗位（或等级）而不是根据人或绩效所建立的薪酬体系正在逐步被淘汰。 参照市场行情 如何操作：你可以参照同行业（或同一地区）其他企业对同等职务的支付做法，建立你自己的薪酬结构。你可以从政府或行业网站上或出版物中获取相关数据。罗伯特·哈夫国际（www?rhi?com）出版了一系列有关薪酬的指导书，内容涉及许多专业学科，例如：会计和财务、法律、技术、广告和营销以及管理领域。 原则：供求法则直接影响工资水平。例如，尽管康涅狄格州的斯坦福德的生活成本在同一时期比弗吉尼亚州的里士满要高出30%~40％，但是两个城市的同一种工作的收入水平差不多。为什么？因为斯坦福德拥有过剩的白领阶层，而里士满则不然，使得斯坦福德的工资水平相对要低些。假定你总有办法快速查到其他企业的工资水平，对你而言，搭建并管理这样的薪酬体系则相对简单容易。制定薪酬(和福利)基准是确保你的薪酬待遇具备竞争力的重要方法。 缺陷：在如今的劳动力市场上，即使是拿相同名称的岗位相比，有时候都困难重重。如今，许多企业所设置的新职位其实是整合了许多传统意义上的工作性质，正因为如此，造成工资水平很难确定，只好借鉴其他企业对于相同职能的工作是如何支付的，但无论如何，这是个很好的出发点。 管理层说了算 如何操作：雇主全权决定每位员工的薪水数量的多少。 原则：企业的雇主有权决定员工的薪水多少为合适。 缺陷：前后不一、相互矛盾的工资差别常常引发员工的愤怒与不满。内部公平的缺失会严重影响团队合作的精神和公平性。 集体谈判 如何操作：如果企业已成立工会，管理层和员工代表之间可以展开正式的谈判，根据市场行情以及雇主所收集到的有关薪酬的信息，确定某些特定的劳动者群体的工资水平。 原则：对于企业支付给员工多少钱，他们应该很有发言权（并且要团结起来统一口径）。当然，这种方式是（尚待商榷）实现内部公平最终一级的解决方式。 缺陷：如果管理层和员工最后看法不一致，就会造成相互之间尖刻的指责。此外，其他人——工会——在企业制定决策时也扮演重要角色。而且，在这种体系中，由于相同职位的员工薪水都一样，相比那些不太合格的同事，那些表现特别出色的员工会感觉得到的回报少了。 因人定酬 你是给员工付薪水，不是给职位付薪水。因此，迟早有一天，你在制定薪酬决策时要考虑那些与员工绩效有直接关系的因素。下列内容是关键的“人的因素”，你在制定薪级时要加以考虑。 工作经验和教育背景：从某种程度上说（某些职业尤其如此），你可以看到员工的工作效率和他们所受的教育和工作经验有着相当紧密的联系。但是，你也要注意，不要过分依赖这条原则。较多的经验和较高的教育背景并不总代表更好的业绩。例如，那些资历大大超过了岗位需要的员工，常常比那些经验略欠缺或教育背景不太好的同事们显得工作效率更低。关键是要看员工的教育背景和工作经验是否和工作的基本需求有内在必然联系。工作绩效：你应该给工作业绩较好的员工支付更多的薪水——从理论上说，至少是这样。然而，要把这条简单的道理付诸实践可不是件容易事。为了有效地解决这个问题，你需要处理好下列问题：
