三一重工:“日不落”行业里的国际化取经人



   三一判断:工程机械行业“日不落”


  采访接近尾声的时候,在京参加人大代表会议的三一重工CEO向文波接到最后一个问题,依然带有强烈的猜想空间:三一重工并购德国“大象”的“路条”不是问题、在德国的本土化经营风险可控、在华经营的新规划是成本管控,那么,结合各种影响因素来看,三一重工的持续能力有多强?


  质疑不是没有道理,作为工程机械行业发展的土壤基础设施建设,中国2012年的房地产政策依然尚未松绑,这对于三一重工发展受到的制约性有多大,也并未明确。


  向文波给出了三个答案:首先,中国的房地产行业有民营开发商在建,也有政府建房需求,千万套的廉租房建设目标是个什么概念?1000万套廉租房大概可以解决几千万人口的住房问题,这个人口规模相当于一个韩国;3000万套的廉租房对应的大概是解决1亿左右人口的住房问题,这个人口规模堪比一个日本。就算政府建设对于机械价格有更低要求,折扣市场的需求缺口还是巨大的。其次,中国的基础设施建设是什么样的现状?美国乔治亚州一个州拥有带跑道的机场就达到200多个,但目前中国全国的机场总数也才300多个。高速公路情形呢?我们经常强调高速公路的长度,但我们忽视了高度公路的宽度需求,城市化进程对于车道宽度的需求已逐渐显现,4车道还是8车道,不是一个级别的道路需求。还有交通方面的人均占比,也和国外有很大差距。最后,未来工程机械行业的市场扩大特性,和我们现在拥有汽车的情形类似,随着人工成本上升,机械替代人工的结果是一个人可能同时开好几台机械,人不休息机器休息,所以,如同现在汽车的使用效率一样,机械的使用效率也是下降的。


  显然,向文波对三一重工对行业发展的持续性给出了论据,并据此定义工程机械行业为“日不落”行业。那回归到三一重工自身情形,其最新最大的两个举措之一——并购德国“大象”引发的关注,包括:其并购的前因后果、在德国经营的感受、中德两国经营企业的差异、如何解决海外经营难题等等,向文波会如何解答?


  三一吞“大象”,消化进行时


  2012年1月30日晚间,三一重工发布了公告,称旗下子公司三一德国有限公司(三一德国)将联合中信产业投资基金(香港)顾问有限公司(中信基金),共计出资3.6亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特公司(Putzmeister)100%股权,其中,三一德国收购90%,出资额为3.24亿欧元(折合人民币26.54亿元),中信基金收购10%。


  “大象”创立于1958年,公司名字“普茨迈斯特”意思是“灰浆机大师”,在全球混凝土泵销售冠军的宝座上曾寂寞多年。1994年,三一重工正式进军工程机械行业时,曾将“大象”和施维英作为学习榜样。两相比较,向文波说:“在工程机械行业,三一重工就像一个20岁不到的年轻人,有激情、有勇气、有精力,但是相比50多岁的普茨迈斯特,三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。”


  这种对比,反差确实明显,更不要说三一重工的国际化才开始10年时间,三一德国投产也才是2011年的事。那为什么三一重工能够收购“大象”?它消化得了吗?


  向文波称:“三一德国收购“大象”,是三一重工理想、实力、未来战略综合作用的结果。从普茨迈斯特被收购前的市场数据来看,其混凝土泵销售在中国市场占有份额超过50%,随着中国改革开放、加入WTO,中国市场其实早已开放为世界市场,即便一个企业不想走国际化道路,也仍然避免不了国际竞争。而且,对于工程机械行业来讲,现在已经到了行业向外发展的阶段,中国同行们包括徐工、中联重科在内都有相关动作,作为行业领头羊的三一重工,则是最早在海外投资建设自己的研发生产基地的工程机械企业,同时也是目前投建海外基地最多、海外基地投产最早的企业。对于三一自身来讲,经过近20年的发展,三一重工积累的经验和抵御市场风险的能力,已经让三一敢于发力,并且为抵御全球化风险和持续健康经营积蓄了能力。”


  当然,从外部条件来看,欧债危机的持续演化、普茨迈斯特八旬掌门人接班者无着落,以及“大象”与三一的商业态度、管理方式和经营方式等有很多相通之处,都是促成此次并购的关键性要素。另外,相比普茨迈斯特,三一800亿的体量显然要大得多,从发展历史看三一是以小吞大,但是从体量来讲这绝对是一次大吃小,即便面对德国本土劳动力成本、市场盈亏平衡等压力,三一仍旧相信自己抗风险和解决困难的能力。


  目前,三一德国整合大象正在进行之中,收购完成后,普茨迈斯特公司将继续保持经营的独立性,三一德国将专注于在中国开展业务,其中,普茨迈斯特将继续以原来品牌参与市场拓展。向文波表示,“收购能让我们的国际化进程至少提前了5年时间,而且减少了一个最大的竞争对手。并购后,三一研发人员的数量和普茨迈斯特研发人员的质量叠加,将会大幅提升三一的研发能力,而三一所拥有的产业链也将大幅降低普茨迈斯特的成本。并购对于三一业绩的影响其实不明显,更大价值是战略上的,比如对三一品牌价值的提升无法估量。”


  三一重工德国经营:本土化融合


  有人问向文波:“听说三一这次并购签合约花了11个小时,两大企业之间分歧和差异都集中在哪些方面?”结果向文波回答说:“签合约花了11个小时,过程和原因还真不是你想的那样,这个时间里,我们不是在消弭分歧或者谈判,而是按照德国的法律程序和规定,我们的合同要由德国政府的公正人员一句句朗读,确认每一条都是双方知悉和同意的。这期间,哪怕有一个人想上趟卫生间,朗读过程就必须中断,保证每一个在场的人都聆听全文内容。”


  这个小小的细节,确实是德国人办事风格的鲜明例证。他们认真、谨慎、一丝不苟,对待产品的品质,他们可不像德国政府吸引外资那么宽松。包括整个欧洲对,中国品牌还是有些偏见。为此,三一在德国建厂、做研发,由德国人来制造、管理者,逐渐聚集起一支大部分由德国人组成的本土化团队,把开业口号定为“Made in Germany ”,都是源于要打破品牌歧视。


  这很容易让人进一步联想:中国企业要长期在德国经营,会有什么样的感受呢?


  并购大象之前,三一德国做了这样三个方面的定位:第一,它是三一集团全球的一个研发和制造技术的中心,按照欧洲的标准,针对欧洲客户来研发和生产产品;第二,是我们欧洲的业务总部,负责在欧洲核心国家的三一产品的经营;第三,是混凝土机械的全球(中国以外)的管理总部。在实际经营过程中,三一德国公司董事长贺东东感受到的第一个挑战就是来自品牌偏见,另外两个最大的挑战,则分别是文化融合和人员的招聘和管理。贺东东曾经对媒体说:“原以为金融危机之后,组建本土化团队并非难事。事实上,直到我们德国的厂房动工,显示出长期扎根德国的诚意后,人才招聘才有了突破。德国人比我们想象的更谨慎。”


  贺东东把在德国招聘打开局面形容为建飞机跑道,刚开始确实很难。在三一德国建厂房的过程当中,几乎所有的应聘者事前都做过实地考察,接下来还会做很多研究工作,搜集企业的背景资料、客户情况,面试的时候应聘者会花几个小时提问,包括企业的品牌策略和公司战略等等,问得很详细,通过他那关他才考虑加入。正因此,贺东东把面试员工称为“被面试”,把多方沟通中自己的角色称为转换电压的变压器,也即做中德文化转换者。

 三一重工:“日不落”行业里的国际化取经人


  为了对后续招聘起到有示范作用,三一德国在人工成本上,薪酬还要高于欧洲同行。这都是三一为组建稳定的德国本土员工队伍摸索的方法。为和德国管理层更好地融合,向文波也介绍称:“德方高管及骨干加入后会很快进行一次中国之旅,通过亲身感受和观察了解中国的成就、中国普通老百姓的生活、三一自己的厂房和设施,这也利于他们消除偏见,真正予以我们尊重。接下来,三一德国还会组织跨文化培训、交流,大家坐到一起,基于不同文化对管理和业务表达观点、解决问题。”


  在总结三一德国经营的要点时,向文波强调:“三一国际化过程中,首先强调的就是本土化,而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。” 三一能够很快被德国人接受正是源于其品质追求、客户需求导向、创新管理。未来必须继续坚持走产品差异化和自主品牌之路,也是三一重工总结的又一大经验。


  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/45175.html

更多阅读

三一重工董事长:生千次死千次都愿在中国

2012年11月12日08:17来源:汉网-长江日报  保存到相册梁稳根我不会弃商从政不会移民三一重工董事长梁稳根:本报北京讯(特派记者蔡木子) 昨晚,国内外十余家媒体记者,挤在十八大新闻中心一间小采访室内,聚精会神地盯着采访桌背后的三一重

资本路线图 “迁都”背后 三一重工资本路线图

     从传言去香港上市、到和美国总统打官司,再到和同乡同行的中联重科“厮杀”欲迁址北京,三一重工股份有限公司(简称“三一重工”)可谓赚足了国人的眼球。  当国内工程机械两大巨头还在吵得不可开交之时,三一重工所强调的“三一

三一重工PK奥巴马:将抗争进行到底

   前进的路上总是会有阻扰。近来,华为、中兴、三一重工这些国内行业龙头纷纷在“走出去”的过程中碰壁了。  2012年7月25日,美国外国投资审查委员会发布禁制令,要求三一集团关联公司罗尔斯停止在美一军事基地附近的风力发电项目;9

声明:《三一重工:“日不落”行业里的国际化取经人》为网友纪念夏日的吻礼分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除