爱华网三一判断：工程机械行业“日不落”
采访接近尾声的时候，在京参加人大代表会议的三一重工CEO向文波接到最后一个问题，依然带有强烈的猜想空间：三一重工并购德国“大象”的“路条”不是问题、在德国的本土化经营风险可控、在华经营的新规划是成本管控，那么，结合各种影响因素来看，三一重工的持续能力有多强？
质疑不是没有道理，作为工程机械行业发展的土壤基础设施建设，中国2012年的房地产政策依然尚未松绑，这对于三一重工发展受到的制约性有多大，也并未明确。
向文波给出了三个答案：首先，中国的房地产行业有民营开发商在建，也有政府建房需求，千万套的廉租房建设目标是个什么概念？1000万套廉租房大概可以解决几千万人口的住房问题，这个人口规模相当于一个韩国；3000万套的廉租房对应的大概是解决1亿左右人口的住房问题，这个人口规模堪比一个日本。就算政府建设对于机械价格有更低要求，折扣市场的需求缺口还是巨大的。其次，中国的基础设施建设是什么样的现状？美国乔治亚州一个州拥有带跑道的机场就达到200多个，但目前中国全国的机场总数也才300多个。高速公路情形呢？我们经常强调高速公路的长度，但我们忽视了高度公路的宽度需求，城市化进程对于车道宽度的需求已逐渐显现，4车道还是8车道，不是一个级别的道路需求。还有交通方面的人均占比，也和国外有很大差距。最后，未来工程机械行业的市场扩大特性，和我们现在拥有汽车的情形类似，随着人工成本上升，机械替代人工的结果是一个人可能同时开好几台机械，人不休息机器休息，所以，如同现在汽车的使用效率一样，机械的使用效率也是下降的。
显然，向文波对三一重工对行业发展的持续性给出了论据，并据此定义工程机械行业为“日不落”行业。那回归到三一重工自身情形，其最新最大的两个举措之一——并购德国“大象”引发的关注，包括：其并购的前因后果、在德国经营的感受、中德两国经营企业的差异、如何解决海外经营难题等等，向文波会如何解答？
三一吞“大象”，消化进行时
2012年1月30日晚间，三一重工发布了公告，称旗下子公司三一德国有限公司（三一德国）将联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司（中信基金），共计出资3.6亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特公司（Putzmeister）100%股权，其中，三一德国收购90%，出资额为3.24亿欧元（折合人民币26.54亿元），中信基金收购10%。
“大象”创立于1958年，公司名字“普茨迈斯特”意思是“灰浆机大师”，在全球混凝土泵销售冠军的宝座上曾寂寞多年。1994年，三一重工正式进军工程机械行业时，曾将“大象”和施维英作为学习榜样。两相比较，向文波说：“在工程机械行业，三一重工就像一个20岁不到的年轻人，有激情、有勇气、有精力，但是相比50多岁的普茨迈斯特，三一重工缺乏丰富的经验、全球化品牌影响力、高品质和领先技术的长期积累。”
这种对比，反差确实明显，更不要说三一重工的国际化才开始10年时间，三一德国投产也才是2011年的事。那为什么三一重工能够收购“大象”？它消化得了吗？
向文波称：“三一德国收购“大象”，是三一重工理想、实力、未来战略综合作用的结果。从普茨迈斯特被收购前的市场数据来看，其混凝土泵销售在中国市场占有份额超过50%，随着中国改革开放、加入WTO，中国市场其实早已开放为世界市场，即便一个企业不想走国际化道路，也仍然避免不了国际竞争。而且，对于工程机械行业来讲，现在已经到了行业向外发展的阶段，中国同行们包括徐工、中联重科在内都有相关动作，作为行业领头羊的三一重工，则是最早在海外投资建设自己的研发生产基地的工程机械企业，同时也是目前投建海外基地最多、海外基地投产最早的企业。对于三一自身来讲，经过近20年的发展，三一重工积累的经验和抵御市场风险的能力，已经让三一敢于发力，并且为抵御全球化风险和持续健康经营积蓄了能力。”
当然，从外部条件来看，欧债危机的持续演化、普茨迈斯特八旬掌门人接班者无着落，以及“大象”与三一的商业态度、管理方式和经营方式等有很多相通之处，都是促成此次并购的关键性要素。另外，相比普茨迈斯特，三一800亿的体量显然要大得多，从发展历史看三一是以小吞大，但是从体量来讲这绝对是一次大吃小，即便面对德国本土劳动力成本、市场盈亏平衡等压力，三一仍旧相信自己抗风险和解决困难的能力。
目前，三一德国整合大象正在进行之中，收购完成后，普茨迈斯特公司将继续保持经营的独立性，三一德国将专注于在中国开展业务，其中，普茨迈斯特将继续以原来品牌参与市场拓展。向文波表示，“收购能让我们的国际化进程至少提前了5年时间，而且减少了一个最大的竞争对手。并购后，三一研发人员的数量和普茨迈斯特研发人员的质量叠加，将会大幅提升三一的研发能力，而三一所拥有的产业链也将大幅降低普茨迈斯特的成本。并购对于三一业绩的影响其实不明显，更大价值是战略上的，比如对三一品牌价值的提升无法估量。”
三一重工德国经营：本土化融合
有人问向文波：“听说三一这次并购签合约花了11个小时，两大企业之间分歧和差异都集中在哪些方面？”结果向文波回答说：“签合约花了11个小时，过程和原因还真不是你想的那样，这个时间里，我们不是在消弭分歧或者谈判，而是按照德国的法律程序和规定，我们的合同要由德国政府的公正人员一句句朗读，确认每一条都是双方知悉和同意的。这期间，哪怕有一个人想上趟卫生间，朗读过程就必须中断，保证每一个在场的人都聆听全文内容。”
这个小小的细节，确实是德国人办事风格的鲜明例证。他们认真、谨慎、一丝不苟，对待产品的品质，他们可不像德国政府吸引外资那么宽松。包括整个欧洲对，中国品牌还是有些偏见。为此，三一在德国建厂、做研发，由德国人来制造、管理者，逐渐聚集起一支大部分由德国人组成的本土化团队，把开业口号定为“Made in Germany ”，都是源于要打破品牌歧视。
这很容易让人进一步联想：中国企业要长期在德国经营，会有什么样的感受呢？
并购大象之前，三一德国做了这样三个方面的定位：第一，它是三一集团全球的一个研发和制造技术的中心，按照欧洲的标准，针对欧洲客户来研发和生产产品；第二，是我们欧洲的业务总部，负责在欧洲核心国家的三一产品的经营；第三，是混凝土机械的全球（中国以外）的管理总部。在实际经营过程中，三一德国公司董事长贺东东感受到的第一个挑战就是来自品牌偏见，另外两个最大的挑战，则分别是文化融合和人员的招聘和管理。贺东东曾经对媒体说：“原以为金融危机之后，组建本土化团队并非难事。事实上，直到我们德国的厂房动工，显示出长期扎根德国的诚意后，人才招聘才有了突破。德国人比我们想象的更谨慎。”
贺东东把在德国招聘打开局面形容为建飞机跑道，刚开始确实很难。在三一德国建厂房的过程当中，几乎所有的应聘者事前都做过实地考察，接下来还会做很多研究工作，搜集企业的背景资料、客户情况，面试的时候应聘者会花几个小时提问，包括企业的品牌策略和公司战略等等，问得很详细，通过他那关他才考虑加入。正因此，贺东东把面试员工称为“被面试”，把多方沟通中自己的角色称为转换电压的变压器，也即做中德文化转换者。
为了对后续招聘起到有示范作用，三一德国在人工成本上，薪酬还要高于欧洲同行。这都是三一为组建稳定的德国本土员工队伍摸索的方法。为和德国管理层更好地融合，向文波也介绍称：“德方高管及骨干加入后会很快进行一次中国之旅，通过亲身感受和观察了解中国的成就、中国普通老百姓的生活、三一自己的厂房和设施，这也利于他们消除偏见，真正予以我们尊重。接下来，三一德国还会组织跨文化培训、交流，大家坐到一起，基于不同文化对管理和业务表达观点、解决问题。”
在总结三一德国经营的要点时，向文波强调：“三一国际化过程中，首先强调的就是本土化，而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。” 三一能够很快被德国人接受正是源于其品质追求、客户需求导向、创新管理。未来必须继续坚持走产品差异化和自主品牌之路，也是三一重工总结的又一大经验。
