两岸和平发展共同愿景 第38节:第四章 组织建设实现共同愿景(5)



系列专题:《向中国共产党学管理:红色管理》

  毛泽东推出的鞍钢宪法是站在探索我国社会主义工业企业发展模式的角度,论述了我国工业企业的指导原则、领导体制和管理原则;随之出台的《工业七十条(草案)》则是一部系统的企业管理章程,它虽然也讲了党委领导下的厂长负责制问题,但它的主要内容是计划管理、技术管理、劳动管理、财务管理等企业管理方面的具体问题。从这一点出发,可以得出后者是前者的"具体化和制度化"的结论。

  4. 组织形式随任务而变化

  根据现代组织设计理论,组织是由文化、结构、程序所构成的一个三脚凳,拿掉其中一只脚,整个凳子就倒了。所谓组织结构,就是组织中正式确定的、使组织任务得以分解、组合与协调的职权框架体系,即横向的部门联系与纵向的层次关系。组织规模、组织性质不同,组织结构也不同。

  钻石之所以比石墨坚硬,比石墨值钱,关键是其结构不同。同样,组织结构也是决定组织效率的前提。建立结构的目的是为了控制,当我们使用层级制度这个记号时,通常指监督和控制结构。

  按照组织在任务分解、组合及协调方面的构造特点的不同,可以将组织结构划分为两种模式,一种是机械式组织,一种是适应性组织。

  机械式组织模式追求的是高稳定的运行效率,采用窄管理幅度、多层次的高耸式组织结构,组织结构相应较为僵化。适应性组织建立的是一种有机的组织模式,追求的是动态适应性的运行效率,它取代了过去的官僚组织,简化了过度复杂的管理形式,组织结构相应较为松散、灵活性强。

  适应性组织的思维方式有三个特征:

  ①以客户为中心:即每个人都关注如何将关键的产品和服务传送给组织外部的群体和组织。其中包括组织内部的其他部门以及组织外的群体,例如管理团队、供应商、合作伙伴或用户。

  ②以过程为中心:在适应性组织中,过程变得更加关键。这并不是说目标就不如以前那么重要了,而仅仅意味着过程相对而言更重要些。它要求积极地管理和改进实施过程,为过程中的相邻要素服务。

  ③权责性:个人应该对组织的成果负责,而不是组织对个人的成果负责。在适应性组织当中,个人将为集体组织的业绩表现承担责任。"这不是我的工作"将被"这是我们的工作"取而代之。

  在适应性组织的行为方式上,还要求能灵敏、快速地做出反应,要主动展开行动,而不是等待别人来催促。这就意味着要不断地主动寻求各种机会来改善组织,而不是迫于他人的要求。

  比如,在建党初期,国共第一次合作,中国共产党采取的组织形式主要是党小组形式,在举行每次的共产党代表大会时,都是由各地的党小组派出代表参加,具体的表决程序主要就是举手表决,少数服从多数。这是一种形同于家庭式表决的组织形式,是民主表决制的最先起源。这种表决没有现代大型国家和政府组织选举制度的繁琐,其表决形式也相对简单,能够快速地形成表决意见和决议。

  秋收起义时,毛泽东首次明确提出了建立工农政权的思想。起义部队到达井冈山后,就建立了湘赣边界第一个县级红色政权--茶陵县工农政府。中共六大提出"推翻军阀国民党政府,建立工农兵代表会议(苏维埃)政府"。此后,人们把这种代表工农兵利益的新政权都叫做苏维埃政权。这种政权实质上是无产阶级领导的以工人、农民为主,包括小资产阶级在内的反帝反封建的工农民主专政。

  1935年中共瓦窑堡会议为适应建立广泛的抗日民族统一战线的要求,决定将"工农共和国"改为"人民共和国"。1936年8月,又提出"民主共和国"的主张。第二次国共合作建立后,中共宣布取消苏维埃共和国的称号,把苏维埃共和国中央政府西北办事处改为陕甘宁边区政府。从而使过去革命根据地的工农民主专政的政权变成了抗日民族统一战线性质的政权。

  自1937年至1945年的抗日战争时期,抗日民主根据地改为特别行政区政府,是实行"三三制"的联合政府。

  抗战后期,中国共产党提出了建立包括国民党在内的各党各派的民主联合政府的主张(毛泽东的《论联合政府》)。

  1949年10月1日中华人民共和国中央人民政府成立,国体是人民民主专政,政体是以民主集中制为原则的人民代表大会制度,最高行政机关为国务院(1954年前为政务院),地方政府为各级人民政府,从而最终建立了完善的人民民主专政的组织结构体系。

  中国共产党不同阶段的组织结构体系和政权组织形式,其实正对应着现代企业不同发展阶段的组织结构和管理模式。

  按照企业生命周期理论,企业的发展可以分为初创期、发展期、成熟期等几个阶段,每个发展阶段的组织结构和管理模式也都是不同的。

  对于不同发展阶段应该用的组织结构和管理模式,许多的企业并没有做过专门的分析和研究。他们或是借鉴行业内的通行做法,或是在确立一种组织结构或管理模式后,就长期贯彻下去,极少考虑过要有所改变。

 两岸和平发展共同愿景 第38节:第四章 组织建设实现共同愿景(5)
  殊不知,一种组织结构或管理模式在当前的企业发展阶段也许很合适,但是当企业逐渐发展壮大后,当下合适的组织结构或管理模式恰恰有可能成为企业下一阶段发展的桎梏。同样的环境下,采取相同的组织结构和管理模式,有的企业能够成功,而有的企业却归于失败,很大程度上就是未能探讨企业自身的成长过程。  

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