爱华网系列专题：《向中国共产党学管理：红色管理》
与此相反，我们在国内企业常常可以看到的是，许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的"小店"，甚至"大店"，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。 万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过"诸侯"，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，王石采用的就是这种八大军区互调模式，即：在"诸侯"没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。 一个真正成功的企业，是"离了谁都照样转"的企业。这是王石的万科的成功之处。当许多的企业都在大谈企业人才流动的隐忧时，实在应该回过头看看共产党的管理经典：只要创建可复制的人才流动模式，就能消除这种隐忧。 有人说，中国不缺人，就是缺人才，只要是人才就没有不稀缺的。华为也是，但华为有这么多优秀的人力资源得以迅速地转化为人才。几年前，一个员工辞职，华为会百般挽留，现在如果不是特别重要的职务，华为会迅速批准你的辞职申请。 从行为学的角度讲，对于那些以离职为借口，胁迫你要给他提高待遇的员工，你越舍得花钱去挽留，就越会促成这种风气的发生。因为你给了这些员工一种正面的刺激，他们在不久的将来，也许还会采取同样的手段继续胁迫你，这就是许多企业存在的"人才讹诈"现象。 国内有许多企业以及猎头公司，都热衷于挖别的企业的墙脚，这样做也会带来很多问题。这不仅是钱的问题，关键是，挖来的人才要理解企业的经营理念和运营模式，需要花费很长的时间；而且市场也等不起，不像你自己培养的人才，想用打个招呼就可以了。因为在你挖人的时候，宝贵的市场机会可能就因此而丢掉了。 从中国共产党所确立的人才复制模式中，我们还可以感悟到很多。我们可对时下正流行的西方管理理念进行一番反思。在西方传入中国的管理学MBA课程中，有一门课程叫职业生涯规划。与中国强调的蕴含内敛的文化不同，西方的这种职业生涯规划课程宣导的是一种个性张扬的文化，在这种职业生涯的规划中，强调的是一种个人能力和个性的极致的发挥。 有些管理学者按照西方的管理逻辑，在给企业组织中的员工做个人职业生涯规划时，甚至将个人在企业组织中升迁的核心点归结为：要在企业组织中树立自己的权威地位，使自己变得不可复制，成为企业组织的核心关键成员，只有变得不可或缺，才能稳固其在企业组织中的地位。
而中国的一些职业经理阶层，一旦变成企业中的"顶梁柱"，就会在薪酬上与企业的老总讨价还价，甚至会出现"功高盖主"或"占山为王"的企业管理现象。 这种"功高盖主"的现象一旦形成，将会对企业的管理机制和组织肌体造成破坏性的影响，并且也有可能妨碍个人职业生涯的继续发展。 我们有必要对"不可替代"理论进行反思，建立起一种"可复制"的人才理论，并形成一种良好的"可复制"的人才培训机制。 在这种情况下，已经有越来越多的企业在转变观念，要求企业的管理者只有在培育好了自己的接班人之后，才能获得升迁。例如，作为台湾旗舰企业的宏基集团的施振荣在定下的升迁考核制度中就规定，如果一个主管没有"替死鬼"（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。 今天我们知道，"规模经营"是工业时代企业管理重要的法宝，它既可以降低成本，同时又在创造效率。但是，我们忽略的问题是：规模经营也意味着"可复制性"。 事实上，无论是设立分支机构，还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身是否具备"组织复制能力"；反过来说，假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功发生。企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础。 在工业革命出现之前，几乎很少发生厂商组织的大规模扩张或连锁经营，就是因为传统的管理充满了个人的随意性的工作，同时，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的"可重复性"而取得。 美国的肯德基和中国的全聚德是如此相似，但企业成就却相差几十倍之多，其中最重要的因素，正是传统商业的随意性和机密性经营，在现代企业管理的复制能力面前败下阵来。 因此，最好的人才管理模式就是要像共产党一样，建立起系统的人才复制模式，随时储备和培养能与自己的使命和价值观保持高度一致的人才。 第七篇 创新永葆组织生命力 多变的外部环境和多元的内部环境，要求组织必须与时俱进，持续满足环境的需求。中国共产党的奋斗历程启迪我们：创新是战略制高点，这个地位不容质疑；创新是反复试错的过程，是成长的最佳方式；创新是历史发展的必然；创新是组织的日常生活、日常行为；创新是组织的核心价值。领导者必须解放思想，尊重首创鼓励变革，才能容纳创新、推动创新、引领创新。在学习中创新，在创新中学习，使组织永葆旺盛的生命力，由此永续着红色管理。
