为什么会出现经济危机 与全球金融危机无关――ITAT为什么会出现经营危机?



系列专题:直面金融危机

  全球金融危机暴风骤雨般席卷而来,制造业、外贸行业受到了空前的打击,大家纷纷开始探讨过冬之策。除此之外,今年似乎是多事之秋,有些企业几乎没有受到金融危机的影响也出现了很大的问题。一类是黄光裕式的身陷囹圄;一类是王石般的祸从口出;一类是牛根生、李彦宏的公众危机;还有一类是就是欧通国式的经营危机,但他们都与全球金融危机没有多大关系。现在,我们主要来看看欧通国式的(包括PPG)经营危机的本源在哪里?

  上网搜索一下,欧通国首创的ITAT模式被媒体广泛报道,并认为这种模式将使ITAT成为服装业的国美或苏宁。07年到2008年初,欧通国的媒体的曝光率并不亚于李彦宏和牛根生们。  

  ITAT的商业模式:爱上“三角链”  

  铁三角联盟和利益共同体:即“服装生产商+ITAT集团+商业地产商”。由服装生产厂商(供应商)负责供货;商业地产商 (物业)负责物业场所的服务;而ITAT只负责门店的装修及经营管理,并且拥有收银控制权和人员管理权。

  这种轻资产模式对投资人无疑具有极强的吸引力:可以做到“零货款、零场租、零库存”,即ITAT向上游的供应商进行代销,而不用提前支付货款;实行浮动场租,根据每月的销售额,按比例跟每个商场结算,而非事先签订租赁合同;由供应商承担库存压力和物流配送费用,不承担库存风险。  

  ITAT商业模式的软肋  

  首先,货品缺乏吸引力。在ITAT链式共营模式中,货品的研发以及生产由厂家完成。而ITAT在货品的选择权上显得非常局限,甚至陷进了“别人给什么,我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说,未必能及时捕捉到从而转化到产品上,而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说,产品的销售策略的制定也是困难重重。

  其次,非主流地段的卖场。一线地产商未必愿意承担这种风险。ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。

  再次,物流配送跟不上扩张速度。许多厂家也开始埋怨ITAT的配送效率低, 货品迟迟不能上市。

  缺乏对服装行业本质的深刻理解  

  无论是“货品缺乏吸引力”还是“非主流地段的卖场”或者是“物流配送跟不上扩张速度”都不是根本的原因。“行业本质对于商业模式起着决定性的影响”,再好的商业模式也必须建立在对行业本质的深刻理解之上。  

  服装行业本质是什么?  

  是“时尚”、“潮流”或是“品质”、“资金实力”、“设计水平”吗?表面上是,但实际上却不见得。实际上,服装行业的品质是――缩短前导时间!

 为什么会出现经济危机 与全球金融危机无关――ITAT为什么会出现经营危机?

  什么是前导时间?就是从一件衣服从设计到生产、销售、回款这个流程,如果谁能尽快的缩短这个前导时间,谁就会在服装这个领域获得胜利。根据数据分析,时装产品每天贬值0.7%左右,只要提前10天卖出,就少贬值7%,毛利率就可以增加13%,谁更快谁就有可能成功。在中国,服装企业们的“前导时间”是180天,李宁也不过如此,在美国,最快的能作到100天,即一件衣服,从设计到销售,需要100天时间。而西班牙的ZARA品牌能把时间作到12天。ZARA是如何达成这个目标的?   

  其一,ZARA通过各种途径收集与吸收全球的时尚潮流信息。  

  其二,ZARA在西班牙总部拥有超过200人的设计团队,他们自己并不独立设计服装,而是迅速消化全球的时尚信息,挑选出最受顾客欢迎的服饰,经过改良与变种,迅速推出最流行的款式。  

  其三,ZARA极力缩短服装的前导时间(一件服装由设计到售卖的时间间隔)。一件ZARA时装从酝酿设计到产品上市,平均仅为2周,遥遥领先于GAP的半年到一年。   

  其四,运输上,ZARA不惜以空运争取时间。  

  至此,我们不难总结出ZARA的商业逻辑:不去创造时尚潮流,而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信息,挑选出最受顾客欢迎的服饰,经过改良与变种,迅速推出最流行的款式。 争取了时间就避免了服装的贬值,提高了毛利率;由于每年推出的款式数量巨大,可以采取款多量少的方式进行“款式限量销售”模式,无需打折即可全部消化,避免了传统款少量多所造成的后期滞销;同时服装款式的迅速更新,加强了客人对ZARA的新鲜感,每年消费者平均光顾其商店17次,而行业平均水平仅为3-4次。  

  ITAT怎样走出经营困境?  

  缩短“前导时间”是服装行业的本质,ITAT作为商业运营品牌不可能去自己生产,如果自己生产,ITAT的商业模式将荡然无存了。那么是不是就没有办法解决呢?肯定不是,任何问题都会有一个解决办法,直接不能解决,也可以迂回解决。或许金融危机下,这是一个机会。

  什么因素制约着前导时间?从上面的分析看出,ITAT可以改变的有以下几项  

  第一:时尚、潮流信息的收集、分析  

  专门设置一套情报系统,跟踪当下的流行时尚信息,甚至专人跟踪流行前沿的米兰、伦敦、巴黎、东京等潮流信息。  

  第二:改善、提升物流配送能力  

  建立区域性物流配送中心,如果前期不到位,可以借助第三方物流实现快速配送、交货。  

  第三:商品规划、组合  

  根据时尚的信息,可以调正好产品规划和组合,实现快速周转,减低库存率,最终提升投资回报率。  

  第四:强化品牌形象,优化网点布局和质量  

  将品牌的整合和形象放在一个战略的高度,打造ITAT高质量的服装品牌终端形象。当然,这个是和网点布局息息相关的。因为再好的品牌形象也只有优秀的网点来支撑和表现。可以收缩战线,发展一些战略市场,实现合理的布局,能够支撑业务的正常开展的网点保留,亏损严重的撤出,并加强终端店铺的运营。  

  蒋军--营销专业科班出身,先后任职于全国知名啤酒企业、食品企业和品牌营销咨询公司。9年营销实战和品牌顾问经验,精通快速消费品的渠道模式、经销商管理、市场开发、终端建设、维护和团队管理。长期专注于将先进的营销理论转化为企业的执行力,尤为擅长企业实战营销和营销力提升。致力于将企业战略、策略落地,快速提升企业营销力、达成营销目标。电子邮件: [email protected]

  

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