爱华网系列专题：《破解西方管理本源：蓝色管理》
--用权之道 权力是一种领导艺术，合理有效地行使权力是一种技巧，这就是用权之道。管理者需要从观念、能力、品质、战略、策略等方面入手，尽可能强化用权的"艺术"效果： 摒弃两种错误观念。一是看低权力。要么认为权力是无足轻重、无关紧要的，只要有丰富的经验，对下属有足够的关爱就行了；要么认为权力是龌龊害人的，我们不应该主动追求权力，因为它只会让人腐化堕落。二是看高权力。认为只要掌握权力，就可以为所欲为，唯我独尊。这些错误观念都会导致无法得到权力或最终失去权力。 能力与品质。第一，引领组织前进方向的能力与品质。这包括丰富的想象力，提出正确的目标，坚持目标的坚定信念和坚强意志，有乐观向上的精神等等。第二，执行目标中的包容与权变的能力与态度。作为组织的领导者，除了有坚定的目标和充分的自信，还要善于制定切实可行的执行计划，在工作中不乏谦虚谨慎的美德，不排除别人的正确意见，能及时改正和完善自己的错误与不足。第三，营造和适应环境的能力与素质，比如良好的人际关系与沟通管道，待人公平正直，处事稳重沉着，生活乐观健康。具备了上述品质和能力，领导者也就有了掌握权力的基本条件。 战略之一--寻求上级支持。通过上级的支持，巩固自己的权力基础，进而为企业排除干扰，实现企业的目标服务。上级主管部门领导对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往技巧，最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源来弥补自己岗位的权力空隙，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。 战略之二--打造核心团队。逐步组建以自己为核心的领导班子，培养自己的干部体系，并将人事权、财政预算权和重大经营决策权掌握在自己的团队手中。首先，建立一支精干高效、团结向上的决策机构，负责企业人事考评、投资经营决策、项目效益审计、业绩评估等重大决策。其次，将班子部分成员分散下派到基层所属单位兼任领导，承担企业的具体实施工作。 战略之三--营造权力生态。保持企业内部权力分配和势力发展的均衡，最大限度地降低权力斗争给企业带来的危害。管理要正确处理工作中错综复杂的相互依赖关系，正确估计人们在目标、价值观和利害关系上可能存在的分歧，并协调和平衡这些微妙复杂的关系，以提高企业凝聚力，增强企业向心力。管理者要善于利用权力合理安排部下的各项工作，使下属各方势力均衡，目标一致，使他们的分歧和相互依赖符合企业总体任务的需要。 具体的用权策略，一般有：
策略一--信息选择，即有选择性地使用事实和信息，并进行至少看起来合乎逻辑或理性的论证。这其实是掌权者利用手中话语权或信息控制权，对组织进行控制和引导的行为。 策略二--建立形象，即有意塑造某种有利于工作目标的个人形象，如高效率、严格要求、亲和力等等，以品牌形象建立无形权威，对部下起到引导作用。 策略三--友情，即与同事或部下建立友谊，表示友好等，以期待他们在工作或决策中支持自己。 策略四--结盟，即争取组织中其他人的拥护以提高自己的影响力。 策略五--妥协或讨价还价，即互换利益以达到特定的结果，与结盟有点类似。 策略六--规则使用，也称硬性独裁策略，即直接使用强制方式提出要求和命令，也就是在下属不服从或积极性不高的情况下，动用威胁或强制手段，要求其遵从自己的意志。 策略七--高层权威，即从上级那里得到对特定行为的支持，韩信拜将就是这种策略的典型案例。 策略八--奖惩，即运用奖赏承诺或惩罚威胁达到强制服从的目的，它与规则使用的策略密切相关，可以互相配合使用，中国古代将军们杀人立威是这种策略的极端例子。运用奖惩权力对部下进行威慑和诱导是管理者必不可少的管理手段。 --授权之术 授权是基本的管理艺术。 刘民是一家公司的部门经理，他为两个助手伤脑筋。他跟朋友抱怨说："这两人刚进公司时，我告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，真没办法。" 几乎与此同时，刘民的两位助手也在抱怨。王大同说："上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说，我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！"孙文国接着说："你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们说，除非得到刘民的同意，否则，他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成，他又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……" 本案例说明，授权必须清楚明白，对授什么权、授权到什么程度、哪些是要向自己请示的、哪些是可以自行处理的，等等，要么当众宣布，要么以正式文件通知有关部门和下属，但刘民什么都没说，或者没说清楚，弄得下属和有关部门无所适从，还引起他们的抱怨和猜忌，可谓费力不讨好。
