爱华网系列专题：《破解西方管理本源：蓝色管理》
授权的流程。首先，责任分解。要让被授权者明白需要完成的目标、授权范围和程度、完成目标后的检验标准。其次，权力授予。要让被授权者明确所担负的职责、所拥有的权力和授权者的期望。第三，控制。要定期对授权的执行情况进行监督与检查。最后，评估。对授权执行情况进行总结，以便下次授权时做得更好。 授权必须兼顾德与才。 从本质上讲，授权有一个上司对下属的信任问题。授权者在授权时，必须考虑下属的能力和忠诚情况，德才兼备当然是最好的。在更多的情况下，也就是德才无法兼备的情况下，若取德与才之一端，就必须有制度的保障。比如，某下属能力突出，但在性格或人品上有所欠缺，如果有好的制度为保障，这位下属也不会惹出什么乱子来，即可大胆授权。若非如此，授权者恐怕就得三思而行。授权是管理中必不可少的内容，但由于我国市场经济体制、现代企业制度与法人治理结构都不甚完善，在现实中，有些老板因为缺乏信任和把握，干脆不放权。有些老板则只信任自己的家人，结果是积小忠而成大奸，过度信任使得这些"皇亲国戚"在企业飞扬跋扈，为所欲为，造成管理上的矛盾冲突，甚至还最后背叛了老板：或监守自盗、或欺下瞒上，或吃里扒外，或反目成仇。古今中外，此类例子不胜枚举。 哪些是可授之权？ 授权主要是对经营权或执行权的授予。所有权、决策权和最终决定权应该归股东、董事会或上司手中。战略决策权应掌握在股东手里，这是对股东利益负责。预算决定权绝对在董事会手里，预算执行权需要通过"授权"形式来"分权"，也就是说，上级有权改变下级的预算执行决定。人事权可以充分"授权"，但老板掌握最终决定权。价格政策权归董事会，在价格范围内具体销售的定价权可以充分授权。采购权可以授权，合同、法律、行政、生产管理、质量管理、物流等这些权力也都可以授权。在母子公司体制中，母公司对子公司的总经理可以赋予下列权限： 第一， 制订各类经营计划及专项促销活动，并要求母公司各相关职能部门给予配合的权力。第二，子公司资产管理权和预算内资金的使用权。第三， 子公司内部人事任免权和调配权。第四，子公司内部机构设置、调整或撤并权。 第五，对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。 2．权力之基--权本管理的组织基础 --权本管理要求良好的法人治理结构 铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，非常先进，但从正式宣布投入使用到1999年3月17日宣布破产，不足半年时间。从权本管理的角度分析，铱星计划失败主要在于其治理结构的缺陷：首先是决策机构低能低效。铱星公司的董事会由28个成员组成，董事会有如联合国会议，每人带着耳塞，收听5种语言的同步翻译，这样一种决策机构组织根本不可能进行有效管理。其次是市场运营机构混乱无能。铱星公司的市场运营结构由世界上15个地区性"闸口"国家或企业组成，公司与各地区"闸口"利益关系和产权关系模糊，根本无法建立一个责权利匹配的全球市场运营构架，公司运营总部经常受到各个 "闸口"的质疑，得不到积极配合，致使整个营销工作不能如期开展，失败也是在所难免。 法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会（包括股东）、董事会（包括董事）、监事会（包括监事）和经理层之间权力、责任和利益，以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。通过这样一种制度安排，企业形成清楚的利益机制和决策机制，确保企业生产经营活动的有序、有效进行。法人治理结构一般包括股东会、董事会、监事会、经理层以及职工。 法人治理结构的实质就是为了解决因所有权和经营权相分离产生的代理问题，在出资人（股东）、董事会、职业经理和职工之间，构造一种合理的责权利匹配和制约的制度安排，实现组织的效率最大化和利益最大化。其内容包括：如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人和职工，如何设计和实施激励和约束机制。组织设计中最关键的是权限的设定与责任匹配，并具体落实到组织各职能部门或具体岗位，在任职说明、职位描述等制度中，对其责权利做出明确规定。
--治理结构中各机构的权限 总经理的权限包括：(1)代表公司签订业务合同；(2)任免经理以外的其他公司职员；(3)执行董事会制定的经营方针和计划；(4)定期向董事会报告业务情况；(5)向董事会提供年度经营报告和分配方案；(6)主持公司的生产经营管理工作，负责管理公司的日常事务；(7)代表公司参加诉讼；(8)列席董事会议；(9)公司章程或董事会授予的其他职权。 股东大会的权限包括：制定和修改公司章程，规划公司总体目标，决定公司的分立和合并，任免董事会成员和监事会成员，批准企业年度财务报告和利润分配计划等。 董事会权限包括：提供战略指导，控制公司总体运行，任免、指导和奖励公司高级职员，负责召集股东大会，制定和修改公司的规章制度等。 由于治理结构的目标实质是达成各利益相关者的权力和利益矛盾的动态平衡，它决定并要求企业治理结构应具有一定的灵活性。事实上，世界上没有固定不变的、适合于所有企业的、统一的治理结构，它必须根据企业股权结构、经济环境和市场环境的变化而不断变化。 --我国企业治理结构的主要问题 国有企业和民营企业是我国经济体系中的主要力量，也是我国民族经济的主体力量。它们都面临着建立和完善现代企业制度的任务，包括建立符合市场经济体制要求和全球化挑战的企业治理结构。虽然在所有制结构上一个是公有，一个是私有，在治理结构上，国企和民企却异乎寻常地具有很多共性问题，这或许说明了，社会主义市场经济体制尚处于生长发育之中：
