爱华网系列专题：《破解西方管理本源：蓝色管理》
2．尊重是硬道理--重视和关心每一位员工 惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是"以人为本"的企业宗旨。 惠普公司"以人为本"宗旨的主要体现是关心和重视员工。惠普的创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，并和普通员工交流意见。以至于二人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。惠普公司还重视职工福利，公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴等。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工能使他们得到情感需求的满足，这有助于激励他们努力工作。 --尊重从哪里开始？ 我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下功夫，领导者可以尝试着从以下几个方面做起。 第一，要打破等级观念。尊重你的员工首先就要把自己和员工放在一个平等的位置上，强调组织中的平民文化。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队每一位成员感觉到自己在公司的重要性。 第二，要平等对待每一个员工，努力做到人际公正。组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某一个员工，领导者应该认识到，每一位员工都是组织的成员，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，还是对谁坏，都会影响到某些员工的工作的积极性，只有做到一视同仁，才能调动所有员工的积极性。 第三，要善待底层员工。在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上面，职位高的人一般更容易得到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每一个员工，尤其是那些不被人重视的底层人员，那么你的亲和力就会体现得愈加明显。 第四，要充分信任你的员工。现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而就不尊重和认可他们，但是，我们要用逆向思维的办法试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两方面条件，领导的信任就是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。 第五， 不要轻易辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说："这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？"该人事处长回答说："已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。"于是休利特就说："那么咱们就不要这项订货合同了吧！"后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。 第六，要尊重辞职或离职的员工。对于老员工，尤其是一些为公司发展做出过贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，但领导也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力，而且也会对现有工作的员工产生示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。 --尊重的法则 尊重和关心员工，是实施人本管理的重要条件。学会尊重和关心员工，是企业走向人本管理的重要一步。玛丽·凯认为："企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。"《孙子兵法》中也讲"视卒如婴儿"、"视卒如爱子"，尊重和关心每一个员工是企业凝集力的关键所在。在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 这里，我们总结了一些管理法则，希望对领导者有一些借鉴意义。 （1） 南风法则：真诚温暖员工；
（2） 同仁法则：把员工当合伙人； （3） 互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业； （4） 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境； （5） 坎特法则：管理从尊重开始； （6） 刺猬法则：与员工保持"适度距离"； （7） 热炉法则：规章制度面前人人平等； （8） 金鱼缸效应：增加管理的透明度。 3．认清员工的需要--对不同的员工要采用不同的激励策略 --用人之前先识人 优秀的领导者要做好两件事情，一是认清人，二是用好人，即认清组织当中的各类人，并根据工作岗位的性质对号使用，各尽其才。如果用错人，即使这个人的能力很强，往往也会酿成大错。诸葛亮在街亭战后"挥泪斩马谡"就说明了这个问题。马谡本是傲慢之人，其忠实可嘉，但智谋一般。诸葛亮不是根据他的能力，而是凭其匹夫之勇，甚至因为一纸"败则斩全家"的军令状而将守街亭重任托付给他。街亭一战之惨败，表面上看是马谡轻敌造成的，但实质上是因为诸葛亮用人不当。竞争就像打仗，领导者的能力不仅体现在其自身文才武略上面，而且更大程度是体现在如何用人方面。与诸葛亮不同，曹操在用人方面就懂得科学匹配。《三国演义》中，张辽、李典、乐进守卫合肥，曹操对此三人的任务安排就极其精到。曹操明确指示："张、李二将出战，乐将军守城。"三位将军，张辽有广阔的胸襟、豪迈的气概，会坚决执行曹操以攻为守的指令；李典则"素与张辽不睦"，但豪爽直率；乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。这样的三人，在曹操的巧妙安排下，让三人性格互补，以团结对敌，为团队谋求了最佳的整体效应，并最终使团队发挥了极大的威力，把不可一世的吴军打得七零八落，令"江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼"。从诸葛亮和曹操的这两次用人的对比中，我们可以看出，一个组织的领导，无论其自身技艺如何，但只要能够把合适的人放在合适的位置上，让他的员工各尽其能，那么，他就是一名优秀的领导者。
