爱华网系列专题：《破解西方管理本源：蓝色管理》
再次，领导者要善于协调员工之间的人际关系，让他们既互相竞争，又乐于合作。常用的方法有：加强员工的素质教育，培养友好协作精神，树立以协作促竞争、以竞争促协作的竞争观念；努力建立起共同的价值观和畅通的意见沟通渠道，使上下级、同事之间经常交流意见，增进了解和共识；加强员工的人际训练和情绪能力训练，以提高员工的共情能力(即能够敏感地觉察并理解他人的感受和需要)；岗位轮换等。 最后，还要注重沟通。沟通是许多经营大师都非常看重的管理技巧。日本经营之神松下幸之助就曾说过："企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。" 管理上的沟通，不仅限于上下级之间，还包括同级同事之间以及部门与部门之间。很多时候工作上的不和谐，都缘于错误的信息和其他方面的误解。消除误解，管理工作就可以协调、高效地运行。不沟通，怎么能消除误解呢？企业管理工作也如一台大机器，其高效运转有赖于各个部件的相互传动、相互配合，如果出现梗阻，机器就会损坏。沟通相当于润滑剂，是消除梗阻的主要手段。韦尔奇认为，他所做的最重要的工作就是从沟通中理解员工的特点，然后把他们安排到合适的岗位上。正如他向基层主管提出的建议："我提供给人们最重要的忠告是，你不可能独立完成工作。你必须把你的部署中最合适的人安排在最合适的位置上。要做到这一点，我们必须同员工进行沟通，如果你不同他们沟通，你就不能唯贤是举，那你就是在自欺欺人。" --沟通的技巧 良好的沟通不仅仅是指管理层与员工之间的信息交换，还包括员工之间的坦诚相待。不管你是依靠什么来谋生的，准确找出自己的价值所在都是很难的。通常情况下，别人能更加客观地评价、了解你的价值，所以，如果团队中大家能互相沟通，坦诚相见，做到心胸开阔，互相补位，那么这对每个人的发展都是非常有益的。然而，我们这里指的沟通又不同于那种缺乏智慧、不求上进的互敬型人际关系。我们生活在一个互敬互爱、以礼待人的文化氛围中，"礼"是传统文化中的核心价值之一，我们对"礼"始终应该保持着尊重的情感。但是，在社会发展的新形势下，我们又要赋予"礼"更广泛、更与时俱进的含义。我们要抛弃那些只作表面文章、虚情假意的人际交往，代之以诚恳、务实的处世态度，追求一种朴素而真诚的人际关系。同时，组织还要鼓励员工勇于直言，坚持"讲真话、办实事"的工作作风。做到这两点，我们能把"礼制"中虚伪、繁琐的内容去掉，而形成简单、真诚的工作氛围，这更加有利于人与人之间的沟通，能够为我们提供一个舒适的工作环境。 美国管理协会曾提出一套被称为"良好沟通的十项建议"，对我们很具有启发意义，它们分别是： ·沟通前要把要领澄清，对一项信息作一个系统的分析，沟通才能明确清楚。 ·发出信息的人确定沟通目标。
·研究环境和人的性格等情况。 ·听取他人意见，计划沟通内容。 ·选择沟通时采取的态度、语言和表情等。 ·及时获取下属的反馈。 ·保持传递资料的准确可靠。 ·既要注意切合当前需要，又要注意长远目标的配合。 ·言行一致。 ·听取他人的意见要专心，要成为一名"好听众"，只有这样才能了解对方的意愿。 6．鼓励失败--让员工明白承担责任也是一种幸福 --鼓励合理失败 韦尔奇说："人们犯错误的时候最不愿意看到的就是惩罚。这一点我们每个人都有体会。"他还说："若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。"韦尔奇就此制定了"奖励失败，不只是奖励成功"的新管理策略。他说："我们必须让员工明白，只要你的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。"他是这样说也是这样做的。有一次，韦尔奇公司的一项2000万美元的投资计划失败了，原因是不可预测的市场因素发生了变化。结果具体设计、实施计划的经理却被晋升到更高的职位以资鼓励，参与计划的70多名员工均得到了价值不菲的奖品。管理学中有一个很重要的定律--波特定律，它的内容就是"不要总盯着下属的错误"。从韦尔奇的例子我们可以看出，虽然"大棒"对维持组织秩序、提升组织的整体能力仍然发挥着重要的作用，但对于强调组织归属感的现代管理来说，我们应该多一些胡萝卜，少一些大棒。 在管理理论中，有一个叫做"目标置换"的概念，它的意思是说，在组织运行过程中，员工由于害怕受到惩罚，因而只注重刚性地墨守规定，"不敢越雷池半步"，这就导致了员工通常只把"不犯错误"作为其行为的目标，而忽视了组织的目标。目标置换的现象在生活当中极为常见，我们常常埋怨行政人员办事不灵活、官僚气十足、效率低下等等，这些都是因为那些员工把"不犯错误"定为工作的首要目的，而把服务顾客、享受工作放在次要的地位。在市场竞争当中，目标置换现象对企业的危害更大，它限制了员工的创造力，损害了企业的创新能力。之所以会产生目标置换的情况，从本质上讲，就是缘于领导层或是员工对责任的片面化理解，因为大家只看到了责任所具有的惩罚的一面，而忽视了其在组织中的激励作用，所以目标置换的现象才会长时间存在。 --责任激励 双因素理论告诉我们，责任不仅是一种规范因素，它更多的是一种激励因素，它在很大程度上代表了信任、权威、理解和尊重。从管理原则方面来讲，责、权、利是一组相对应而存在的因素，一个人有多大的权力，就应该获得多大的利益，承担多大的责任。责任并不代表你所受的约束有多少，而是表明了你在组织中处于一个什么样的地位，扮演一种什么样的角色。一个有自信心的员工，他会把敢于承担责任当成是能力的体现，把它看作是提升团队合作精神的契机。一般来说，组织在面临危机或者变革的时候才突显责任，一个敢于在危机关头承担责任的员工，他本身就是能够被人信任、受人尊重、具有权威人格的人，这些素质都是优秀员工所不可或缺的素养。所以，组织领导者要敏于发现这些人才，并在组织当中培养每个人的责任意识。同时，我们还必须认识到，下属犯错误，领导者一定有责任。领导要勇于承担责任，这不仅是一种表率，也是一种品质的体现。领导一旦通过表率作用树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
