爱华网系列专题：《破解西方管理本源：蓝色管理》
深度读书建议 乔恩·沃纳：《双面神绩效管理系统》 戴纳·盖恩斯·鲁滨逊、詹姆斯·C﹒ 鲁滨逊：《绩效咨询》 第六章 文化人：文化管理 文化管理建立在文化人假设的基础上。文化人假设认为人的行为与人的价值观有着很大的关联性，构建合理的组织文化，并使其发展成为一种潜在的"非约束性规范"，以此引导员工的行为，有利于降低管理成本，促进组织的发展。 文化管理着重解决人与工作相适应的问题，强调以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和企业的经营管理活动。 引 言 根据上文所述,我们知道人们对自己本性的认识是由浅而深的：从"经济人"假设出发,人们总结出了科学管理理论；从"社会人"假设出发,人们总结出了行为科学理论；从"复杂人"假设出发,人们得出了"管理丛林"理论等。这里，我们要给大家介绍的是"文化人"，和由它而形成的"文化管理"。"文化人"理论最早出现在美国学者威廉·大内在1981年发表的《Z理论---美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书当中。大内在这本书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究，他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而宣传了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境和氛围，使具有高生产效率的团体得以产生和发展。 根据"文化人"的有关假设,人是有价值的资源，是有感情、有文化、有自觉意识的主体。文化管理充分汲取了科学管理理论的系统论观点,形成了以价值观为核心，以物质、行为和制度为层面的浑然一体的有机管理系统。它围绕着解决人与工作相适应的问题，把管理的视野从物转向了人，对人性给予了足够的尊重。它一方面重视以制度化、理性化为基础,另一方面,又特别强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以及精神的激励方式等。文化管理以文化价值等人文因素统摄物质、制度等理性因素和整个企业的经营管理活动，以含蓄代替严厉，以微妙取代精确，以人性充实理性，把管理的效率和效益在更大程度上诉诸人的自觉性和自我激励，从而更准确地把握住企业管理的灵魂之所在。 1．文化--最好的潜规则
--企业文化运动兴起 伴随着市场经济发展的进一步深入，企业文化越来越受到人们的重视。成熟的市场经济是以浓厚的文化基础做底蕴的，没有文化内涵的企业，即使有可能获得较高收益，却很难长久得势。像可口可乐、福特这样的大公司，他们长盛不衰，在业界独领风骚几十年，发展策略中的重要一方面就是非常重视组织文化的构建和发扬。 组织文化有一个基本假设就是组织中的每个人都是"文化人"。"文化人"假说是上世纪80年代初西方学者在企业文化运动蓬勃开展时提出来的，它认为，人的行为跟文化因素有关。企业的发展离不开员工的价值观，企业文化的塑造与培育是企业的根本任务，而企业文化与企业所在国家的民族文化密不可分。不同民族的人各有其不同的民族性格，不同地区的人也各有其不同的地域性格，这些其实都是人类行为的文化模式差异……"文化人"假设至今依然在管理学界有着重要的影响，声势浩大的企业文化运动即是肇端于此的。 现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。"文化人"理论被提出来以后，世界所有顶级的大企业，甚至是许多政府组织都认识到了，建立各项制度是完全必要的，但组织文化的构建更为重要，它是一个组织的"灵魂"，具有许多组织制度所无法比拟的优势。制度是明规则，文化是潜规则，任何组织都是在这两个方面的控制下运行。制度能够起到规范成员行为的作用，而文化则是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极地执行制度、服从管理，转变到主动、积极地执行制度，以求自己管理自己。制度是刚性的，而组织文化的理念引导是柔性的，它对制度的贯彻具有推动和加固的作用。因此，现代西方企业都强调组织文化的重要性，坚持制度和文化"两条腿走路"的策略。 --企业组织文化的作用 那么，组织文化到底是什么呢？这里我们想通过五个比喻来让大家了解一下组织文化的内涵，认清组织文化在组织发展过程中的作用。 第一，组织文化是"发动机"。一般企业都会看重在物质方面激励员工，例如工资、奖金以及股权、期权等。这种激励办法当然是重要的，然而，任何物质激励都会遇到边际效率递减的问题，即开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，物质奖励的激励作用逐渐减弱，组织需要依靠组织文化等非物质的手段来激励员工，为组织的发展寻找新的动力。我们都知道，日本政府和企业大多实行了终生雇用制，这种制度几乎是可以用来激励工作偷懒的，因为它剥夺了雇主通过工资、职位或解雇威慑等"激励"员工的手段。然而日本的员工却以工作勤奋而闻名于世界，这其中的原因就是日本的组织构建了非常好的组织文化。日本的政府组织或者企业组织都重视组织文化的培养，把文化看作是制度之外的一种"软约束"，员工在这样的"潜规则"的支配下，互相之间充满了奋斗意识和竞争精神，他们自然就会在没有制度激励的情况下获得工作动力。 第二，组织文化是"指南针"。组织设立制度，是为了让组织的行为有规范。然而，外部环境瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上环境的变化。这个时候，就要一个"万变不离其宗"的原则性的东西来引领组织员工的行为。组织文化正是这个永恒不变的"指南针"，无论环境如何变化、无论面临的困难是什么，只要有一个原则性的"指南针"来引导员工的行为，组织就能在复杂的环境中运转自如。例如，海尔在处理"洗衣机洗地瓜"事件上就是依靠了组织文化来解决问题。一位农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按道理说，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔的强调服务至上的文化观念引导员工妥善地解决了农民的申诉。海尔秉持"真诚到永远"的组织文化理念，妥善地为这位农民解决了问题，而且在此后的研发中，海尔居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，将本来可能演变成"危机"的一个事件转变为了海尔的形象广告，这其中所依赖的正是优秀企业文化的"指南针"作用。
